小时候总是有很容易满足的时刻，为小小的惊喜而感到幸福，为自己的一个小小的创意而兴奋不已；长大了，难道就没有了吗？人性与机器的最大区别在于人可以因为你的一句赞美而高兴，可以因为你的一句数落而沮丧，所以有时候不是员工不愿去做改善，是我们有没有去启发、引导员工做改善；员工有没有问题点的意识；员工有没有做改善的方法；员工想做改善时有没有得到各方的支持等等。

要提高改善意识，首先要提高问题点意识。一般员工都有惰性，不愿自找麻烦，所以对问题视而不见。没有问题何来改善？所以开始的强制是必须的。建议用TPM的方法，利用AM的七个步骤，把员工的发现问题能力、解决问题能力、标准执行能力……等等逐步提高并维持在一个较高的水平上，这样一来，无论是现场，还是成本，必定会有好的转变，而且会持续地改善。

有一家企业，员工在做水切换操作时，由于有压力释放的过程，四溅的水经常把地面搞脏，10秒钟的切换，居然要花10分钟的时间做清扫，于是他做了个切换水收集排放装置，每次切换后清扫地面时间为零，他可以多休息10分钟了。当员工尝试到改善对自己有益的一面，改善就一发不可收拾了！

针对改善提案：

1、主管以上干部参与但不能拿奖，也就是说他们的提案只能给员工分享；

2、奖金分为7个等级，三等以上提交推进委员会讨论后批准（总经理参与）；

3、所有提案先由部门主管、部长审核后提交推进局，三等以下的提案由推进局批准即可；

4、奖励形式分为直接发放、课题发表形式评定发放和公众场合总经理发放；

5、所有提案必须是实施完成后的，有效果确认的。

经常谈到领导与被领导的三种关系“君亲师”：君是君臣，是领导力和执行力，任何一个管理者都需要适度的君，君太过则是压迫，物极必反，无君则所有事情难以推行下去；亲是亲情，要把所有的员工当作自己的亲人看待，要设身处地为员工着想，帮助员工改善，不是让他们工作得更加辛苦，而是更加机伶，这样员工就会呼吁你的变革和改善，并且真正参与进来，否则，没有人喜欢变革与改善；师则是教导，对员工我们更重要的是去教导他们，而不是管理他们，若学习的这些内容，对他们是有帮助的、是增值的，员工也会积极参与到改善当中。这三点尤为重要，要充分掌握这个度。

身先士卒：首先我们的管理者有没有去身体力行的去参与改善。否则就是耍流氓。

换位思考：如果自己是产线员工，为什么要参与改善，如何改善，我们有这样的平台吗？

利益分享：改善很多时候变成，自己找问题，自己挖坑，把自己套了，如果这样，没有人会参与，要分享。

以善小而为之：不要因为一些改善不起眼，就忽视，培养一种习惯，一定是从点滴开始，也不要把这个作为一个短平快的项目。

榜样的力量，企业中总有一些有潜力的员工，以点带面。