精益人才育成实战训练
培训大纲
一、【课程背景】
在精益生产中，“人、机、料、法、环”这几个环节都是精益生产实施的要点，其中，“人”是最难把握的环节。精益生产的理念不是了解每个人的特长后合理使用，而是合理设计工艺，确保经过相同的培训后，大多数人都能够达到生产节拍的要求。因此，要成功地推动精益生产，首先要对全员进行全面培训，即需要培育实践型精益人才。
精益生产的鼻祖日本丰田汽车公司，向我们精彩地演绎了其人才育成管理机制，也向世人证明精益人才的培养是精益生产成功的关键。“造物先育人”，是丰田人才育成的基本理念，在这一理念的指导下，丰田形成了独有的人才育成体系，并不断培养和造就一批批对企业忠诚、富有改善创新精神、具有较高技能和素质的员工来完成公司的经营使命。前丰田汽车社长张富士夫曾说：“我们最重视的是确实执行与采取行动，我们总是要求员工：何不采取行动尝试不同的方法呢？于是，通过不断改进，或应该说是靠不断尝试的行动已获得改进，就能提升实务与知识。”
中国企业在精益实践过程中，也逐渐认识到“人”在企业精益转型过程中的关键性作用，并希望借助内外部的培训力量，快速打造一支懂精益、能实践的精益人才队伍。鉴于此，阳成国际特推出《精益人才育成实战训练》，阐释原汁原味的日本丰田人才育成理念、精益人才培养方法及精益工作方法，为中国企业培养精益人才提供助力。
二、【课程特色】
Ÿ 系统、专业的精益人才育成课程：阳成国际技术团队集十年精益咨询培训实践经验研发而成，5天系统讲述精益人才育成的理念、方法及相关实
Ÿ 立体化、体验式、综合性学习方式：打破以往单一的课堂讲授模式，融理论培训、技能辅导、道场实操、工厂参观、学员自主发表于一体
Ÿ 人才育成资深专家倾囊授课：丰田人才育成资深专家全程授课，学习精益人才育成理念，掌握精益人才培养方法，养成丰田工作方法
Ÿ 学员自主发表：参训学员探讨精益人才育成关键要素，根据学习所得，在专家指导下制订精益人才育成培训体系，学习结束后带回企业实施
三、【课程对象】
u 企业总经理、副总经理、生产总监、HR总监
u IE经理、PMC经理、物流及供应链经理、采购经理、车间主任、主管
u 精益推进办成员
四【课程安排】 五天
五【课程大纲】
第一章：精益人才育成概述
一、人才育成对企业实施精益转型的重要意义
二、精益人才育成的对象
新员工 / 班组 / 中层管理者 / 企业高管
三、精益人才育成的基本方式
1.集中研修-TWI
2.日常业务中的培养-OJT&OJD
3.职务轮换
四、精益人才培训的具体内容
1.精益原则及理念
2.精益工具运用
3.精益工作方法
五、精益人才育成活动的开展
1.塑造以人为本的工作氛围
2.进行方针管理
3.开展全员生产维护活动
4.开展提高部门活力活动——QC小组及创意功夫
第二章：丰田人才培养体系
一、丰田人才育成理念
1.公司永续发展的条件
2.改革、改善方向
3.持续改善/尊重个人
二、丰田教育体系及核心课程
1.丰田人员发展阶梯模型
2.丰田职位体系的课程内容设计
3.丰田教育体系训练方法
三、丰田人才培养的方法
1.丰田的人才培养机构
2.丰田人才培养的技能教育
3.丰田的OJD人才培养
4.丰田的方针管理
四、丰田人才发展的运营管理
1.需求的产生 2.计划的制定
3.课程的实施 4.成果评估
第三章：方针管理
一、综合品质管理（TQC）构成
1.方针管理
2.日常管理 3.提高部门活力活动
二、方针管理的对象内容
1.对经营环境的变化进行战略对应
2.面向打破现状的对应
三、公司方针种类
1.经营理念 2.长期经营方针
3.年度方针
四、管理的实际状态
1.分组织管理 2.分级能管理
五、方针管理的流程
1.年度政策和中长期政策
2.公司基本理念和质量政策
3.方法性政策向目标性政策进行转换
4.政策构成
5.目标展开类型
6.目标展开“传接球”游戏
7.高管内部质量控制与审计
第四章：TBP——丰田工作方法
一、何谓丰田工作方法（TBP)
二、问题解决的10个基本意识
1.客户至上
2.经常自问自答“为了什么”
3.当事者意识 4.可视化
5.根据现场和事实判断
6.彻底地思考和执行
7.速度・时机
8.诚实・正直（实事求是）
9.实现彻底的沟通 10. 全员参与
三、发现问题的重要事项
四、“丰田问题解决”的8个步骤
1.明确问题 2.分解问题
3.设定目标 4.把握真因
5.制定对策
6.贯彻实施对策
7.评价结果和过程
8.巩固成果
9.结合ken案例应用8大步骤
第五章：A3报告的制作方法
一、丰田式A3报告特点
二、A3报告的类型
1.（方案）建议报告
2.现状报告
3.结论（成果）报告
4.课题解决报告
三、A3报告的制作步骤
1.明确制作目的
2.撰写资料纲要
3.确定版面设计
4.撰写资料内容
5.检查校对资料
四、A3报告案例分析
第六章：TWI—— 督导人员训练（JI）
一、督导人员训练（TWI）构成
工作教导(JI) / 工作改善(JM)
工作关系(JR) / 工作安全(JS)
二、工作教导四阶段
1.第一阶段：事前准备工作
2.第二阶段：传授工作
3.第三阶段：试做阶段
4.第四阶段：上线并考验成绩
三、工作改善四阶段
1.第一阶段：作业分解
2.第二阶段：作业分析
3.第三阶段：创造对策
4.第四阶段：推动新方法
三、保持良好工作关系
1.人际关系、问题与领导
2.改善工作关系的四原则
3.员工有问题的四大类型
4.问题解决的四个阶段
5.倾听问题部属的理由与感受
6.实施措施之“人与时机”的原则
7.与上司、各部门如何保持良好的人际关系
四、工作安全四阶段
1.第一阶段：思考事故原因
2.第二阶段：慎思决定对策
3.第三阶段：实施对策
4.第四阶段：检讨结果
第七章：OJD——丰田的人才培养
一、提问：部下心目中理想的上司
二、人才培养的重要性
三、全球共通培训内容的整体图分析
四、丰田的人才培养（OJD）概要
1.“OJD”定义：On the Job Development
2.“OJT”→“OJD”
3.丰田历史与OJD
4.Toyota Way与OJD
五、OJD的步骤
1.考虑适合部下的工作
2.安排工作
3.通过日常跟进，促使部下完成工作
4.给予部下成就感（成长感）
六、OJD案例学习
第八章：QC小组活动及创意工夫
一、QC小组活动特点
1. 以小组长为中心，5-7人全员参加
2. 运用QC方法，解决自己工作岗位的问题
3.目的：提高员工改善和团队意识
二、QC小组活动的步骤
1.把握现状 2.实施对策
3.效果确认 4.标准化
三、创意工夫特点
1.对自己工作进行改善
2.已经实施完毕的改善
3.目的：提高员工发现并解决问题的能力和意识
四、创意工夫提案的步骤
1.思考 2.沟通 3.书写
4.上交提案 5.提案表彰
五、QC小组活动与创意工夫的区别
丰田人才育成坊
培训大纲
一、【课程背景】
随着经济全球化程度不断加深，市场竞争也在不断升级。保持持续性的竞争优势成为企业生存与发展的唯一途径。企业的竞争优势在很大程度上取决于人才的素质及能力。企业要做强、做长，必须储备和培养更多的高潜质人才，使其快速成长为企业需要的综合类或专业类人才。然而，在现实人才培养中，企业高管及实际操作人员在各层面都存在着各种误区，导致了人才培养无法取得预期效果。概括起来，主要体现在以下方面:
u 缺乏人才培养的战略目标和长远规划
u 人才培养机制不完善
u 重学历教育、轻技能培训
u 依赖单一的职业教育模式
u 重利用，轻开发，忽视人才培养投入
u 缺乏有效的人才育成管理机制
日本丰田在六七十年间迅速发展，走向世界制造业的顶尖并最终称霸全球汽车行业，凭借的就是其独有的技能人才培养机制，并通过半个多世纪的发展演进，把人才育成的管理理念和TPS套的生产模式融合在一起。鉴于此，本课程盛邀张先宏老师亲临指导，阐释原汁原味的日本丰田“先造人、再造车”的人才育成理念、“改进改善提案”制度等等日本丰田人才育成精要，为中国企业提供改善人才育成现状的良方。
二、【课程目的】
本课程通过系统阐述丰田人才育成基本理念、人才培养制度和方法以及全体型经营管理活动，旨在全面理解日本丰田的人才育成原点性问，掌握人才育成方法精要，进而提升企业人才育成能力。
三、【课程受益】
1. 深入了解基于TPS、TQM的人才育成方法
2. 全面把握提高职场活力的管理办法
3. 掌握构建人才育成制度的重要步骤
4. 学习多元化人才教育模式
5. 掌握日本丰田人才育成精髓，服务自身企业
四、【课程特色】
1．精益实战专家亲自授课
2. 量身定制的课程，切实帮助企业解决实际的人才育成问题
3. 大量案例，深入实践剖析理论
4. 权威专家现场点拨迷津，学员分享思想和实践经验
五、【课程对象】
u 总裁/董事长/总经理、副总裁/副总经理
u 精益推进办公室主任、六西格玛推进办公室主任、变革管理部部长、企业精益推进人员
u 厂长/营运总监、生产经理、计划经理、质量经理、仓储经理、设备经理、工艺经理
u 采购总监、供应商开发经理、采购经理、供应链管理经理
u 人力资源部总监、企业大学校长、培训经理
u 技术/研发总监、产品设计经理、工艺设计经理
u 营销总监、市场经理、品牌经理
u 信息技术总监（IT）
六、【课时安排】 两天
七、【课程大纲】
第一部分 丰田人才育成基本理念
1. 公司永续发展的条件
2. 改革・改善方向
3. Toyota way的两根支柱
持续改善/尊重个人
第二部分 全体型经营管理活动
1. TQM（Total Quality Management）体系
2. 方针管理
3. 日常管理
u 日常管理的推进方法
u 现场管理指标例子
4. 职场活力提高活动
n 小集团活动
n 各种提案制度
n 技能型人才培养制度
第三部分 作业技能岗位的人才培养制度
1. 人才培养的三大要素
2. 为了本人的热情所酿造的方向
3. 工作岗位的环境构造
4. 协助本人和工作岗位的人事、教育制度
n 组织构造和人员配置
n 援助OJT的体系
n 公司内教育
n 人事变动
第四部分 TPS和技能型人员的培养
1. TPS的目标及其体系图
u 两大支柱——准时化生产
u 两大支柱——自働化
u 少人化
u 浪费的发现
u 消除浪费的注意点
2. 各职位的TPS研修
3. 自我启发讲座
4. 人才育成及能力考核
方针管理
培训大纲
一、 课程背景：
方针管理是一种针对企业整体管理的方法。它通过在可操作的基础上将企业高层管理层的目标与日常生产管理相结合的方式，综合考虑了企业的战略管理因素和经营管理因素。方针管理概念植根于两个久负盛名气管理技巧：目标管理法（MBO）和全面质量管理法（TQM）。方针管理概念的核心是方针，即企业的战略目标，关于实现战略目标的宣言，及描述如何对实现企业经营目标进行监控。
二、 课程目的：
学习目的企业乃集合众人之力，以创造价值的组织。然而，如何有效的使各路英雄能同心协力地未达成组织目标而努力，势必需要有一套完整且严谨的运作方式，才能确保力量的集中，甚至避免内部不必要的冲突对立。
本课程目的即在于提供一套目前为大多数标竿企业所采用的管理系统，以强化企业管理机制。学习者并可于课程中，了解企业整体运作的方式，以建立宏观的管理思维。
课程目标
了解方针管理之精神与内涵
学习方针计画之拟订与展开模式
掌握方针管理推动的重点与成功关键
提升主管人员系统性控管能力，以强化经营体质
建立与落实全员改善观念
架构企业合理化经营的体系
三、 授课方法：主题讲授、个案研讨、角色扮演、实作练习、多媒体教学、问卷调查
四、 课程对象：高层主管、中层主管、基层主管、有兴趣者
五、 课程特色：
本课程由讲师由浅入深的引导学习者，探索方针管理的体系与运作，以建立整体经营与管理的架构系统。进而配合企业实务与参考标竿(Benchmark)的实际作法，让学习者练习实作，以确保能有效应用于日常管理工作中。
六、 课时安排：两天
七、 课程大纲：
第一章 方针管理的基本认识
l 方针管理的发展及与CWQC的关系
l 何谓方针管理
l 方针管理与目标管理的比较
l 方针管理的特色
l 方针管理的目的及推行效果
l 方针与指针
l 目标
l 目标项目的区分及目标设定的原则
l 方策与方案
l 方策的执行计划
l 经营理念、公司使命及企业文化
l 基本方针的制订
l 中长期方针与SWOT分析
l 年度方针的制订
l 中长期方针与策略规划的比较
l 总经理方针
l 方针的展开
l 方针展开的分解与说明
l 方针展开的进行方式
l 部门主管方针的订定
l 方针展开的流程的图解
l 执行计划
l 管理项目
l 结果系管理项目的订定
l 要因系管理项目的订定
l 日常管理及其管理项目
l 日常管理与方针管理
l 跨机能管理及其与方针管理的关系
l 何谓方针管理的稽核
l 目标及方策的稽核
l 方针管理中各个循环的运作的稽核
l 方针管理的稽核的进行方式
l 日常管理的查核
l 方针管理的处理
l 方针管理的运作架构
l 方针管理的运作组织
l 方针管理的运作
l A公司的案例说明
l B公司的案例说明
l 如何导入方针管理
l 如何由目标管理转换到方针管理
l 导入方针管理时所遭遇到的困难点及如何去克服
丰田工作方法（TBP）
培训大纲
一、课程背景：
丰田问题解决法是根植于丰田生产方式之上的改进技术和思维路径，如果不能理解丰田管理的根本出发点，所谓再先进的工具也不能帮助企业走向卓越。
学习丰田模式，绝对不能不学丰田模式特有的问题分析与解决技巧。在精益生产体系中，系统地解决问题是有效利用有限资源以改善经营的有效方法
无论是与供应商交涉，改进生产设备和原材料，还是处理客户投诉，生产中面临的各种内部和外部问题都可以利用系统的解决问题的方法加以解决，作为大规模的运营改善活动的一部分(如提高产品质量，提高年定修效率和有效性，提高产能利用率)，系统的问题解决方法能在问题得到清晰界定后提供解决问题的方法，是消除浪费，提高流程稳定性和灵活性的关键方法。使用系统的解决问题的方法将主要是改进以下领域：质量、成本、交货时间和生产效率。掌握丰田模式系统分析与解决问题的方法可以助企业在推行精益生产的过程中做到事半功倍，真正获得自身造血能力。发现问题就是发现浪费，解决问题就是创造利润，本课程可以帮助你更有效的找到突破点，并采取行之有效的办法获得最佳的解决之道。
二、课程特色：
本课程的内容并不是单单呈现工具的应用，更重要的是引发学员对管理哲学和思维方式深度思考，并形成自己的解决问题之道。
本课程是把学员纳入到一个具体的场景里面，通过形象化具体化的手段让学员理解TBP的具体含义，也是把抽象变为具体的过程，所以采用的案例是一个个综合案例，贯穿始终，根据问题解决的八个步骤逐步深入下去。实操练习让我们实际运用TBP步骤来思考问题和解决问题。
三、培训目标：
1. 从经营的角度重新认识丰田
2. 理解丰田方法的背景和支持的基础
3. 掌握丰田解决问题的思维路径
4. 掌握全员改善和团队改善的技巧和方法
四、课程收益：
1. 树立面对问题的正确心态与问题意识；
2. 如何明确浪费，及早发现问题；
3. 掌握如何从全新的角度看待问题
4. 运用系统的方法解决问题；
5. 学会如何教导下属解决问题的技巧；
6. 成为一名发现和解决问题的高手。
7. 培养团队协同思考能力
五、课程设置：启发式讲授、互动式教学、小组游戏、角色扮演、案例分析
六、培训对象：企业的各级管理人员、专业技术人员、企业改善和管理变革的推动者等。
七、培训时间： 2天（12H）
八、课程内容：
第一部分：如何学习丰田
u 了解丰田发展史
u 丰田生产方式
u 丰田管理方式
u 丰田工作方法
u 丰田管理概要
u 丰田的基础工作：标准化、可视化
u 丰田的方针展开：改善的牵引力
u 丰田的日常管理：改善的基础
u 中国企业如何学丰田
第二部分：丰田管理方式Toyota Way 2001
u “丰田管理方式”发表
u 丰田的基本理念：智慧与改善、尊重人格
u 丰田的工作宗旨
Ø 挑战
Ø 持续改善
Ø 现场现物
Ø 尊重
Ø 团队合作
第三部分：丰田工作方法
u 什么是丰田工作方法
u 丰田工作方法的开发背景
u “丰田工作方法”是什么？
u TOYOTA WAY---目标方向
u TOYOTA WAY和丰田工作方法的关系
u 丰田问题解决是TBP的核心
u 为什么掌握“丰田问题解决”非常重要
u 全球丰田的共同文化
u 培训内容概要
第四部分：问题解决的十大意识
u 丰田工作方法的整体图
u 10个基本意识
Ø 客户至上
Ø 经常自问自答“为了什么”
Ø 当事者意识
Ø 可视化
Ø 根据现场和事实判断
Ø 彻底地思考和执行
Ø 速度·时机
Ø 诚实·正直（实事求是）
Ø 实现彻底的沟通
Ø 全员参与
u 小练习
第五部分：丰田所谓问题
u 什么是丰田所谓的问题？
u 2种问题与练习
u 丰田问题观
u 如何发现问题？
Ø 对所承担的业务怀有高度的问题意识
Ø 摒弃“有问题是坏事”的意识
Ø 不放过细微变化，增强问题意识
Ø 没有问题才是最大的问题
第六部分：「丰田问题解决」的具体顺序与步骤
Step 1.明确问题
1. 思考工作的“真正目的”
2. 思考工作的“理想状态”和“现状”
3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化
Step 2.分解问题
1. 将问题分层次、具体化
2. 选定要优先着手解决的问题
3. “现地现物”地观察流程，明确问题点
Step 3.设定目标
1. 下定自己解决问题的决心
2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标
Step 4.把握真因
1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因
2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么”
3. 明确真因
Step 5.制定对策
1. 思考尽可能多的对策
2. 筛选出附加价值高的对策
3. 寻求共识
4. 制定明确具体的实施计划
Step 6.贯彻实施对策
1. 齐心协力，迅速贯彻
2. 通过及时的汇报;联络;商谈共享进展信息
3. 永不言弃，迅速实施下一步对策
Step 7.评价结果和过程
1. 对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息
2. 站在客户立场;丰田立场;自身的立场上重新审视整个过程
3. 学习成功和失败的经验
Step 8. 巩固成果
1. 将成果制度化并加以巩固（标准化）
2. 推广促成成功的机制
3. 着手下一步的改善
第七部分：A3报告制作
u 何谓丰田A3纸报告
u A3报告的特点与好处
u A3报告解决问题的流程
u A3报告的类型
u A3报告的格式与版面设计
u A3报告的制作流程
u A3报告的常用工具
u A3报告的制作要求
u A3报告制作的注意事项
u 案例模拟*报告发布
第八部分：企业案例解决与课程总结
u 案例练习：结合企业实际，选择当前工作中存在的一个实际问题，以此为例运用TBP丰田问题解决方法的具体顺序与步骤，展开案例分析
u 互动研讨：
u 课程总结：
Ø TBP根植于丰田，可学习不可复制
Ø 中国企业需要更深层次的变革
Ø 团队工作、现地现物、尊重人性、消除浪费
如何制作A3报告
培训大纲
一、课程目标:
精益生产在我国各企业推行已有30年的历史，但是在各企业推行时，经常会出现空有抽象的理论，少有实用工具的现象。让很多企业管理者有无从着手的困惑。为了让精益生产的“种子”在公司的“沃土”生根发芽！不但要教会学员精益生产的理念，更加重要是通过培训！掌握精益生产的实操工具，并且如何与本职工作结合起来！真正帮助企业降本增效、提质减耗！通过培训形式的创新，综合案例分析、小组讨论、现场指导等多种方法的灵活运用，使学员掌握精益改善的核心工具。从而全面提高企业管理水平
二：参加对象:
企业管理者、办公室精益改善人员、生产（制造）部经理、生产现场主管、班组长、生产现场工程师、设备管理工程师、技术质量工程师等
三、课时安排：两天
四、课程大纲：
第一章：精益生产概论
l 精益生产的概念和基本原则
l 精益生产的历史:TPS及其演变
l 精益生产的原则:价值和浪费；快速响应客户
l 精益生产的思想:提升员工的素质和持续改善
l 七大浪费
l 精益生产的组织:小组工作法
l
第二章：精益专项问题分析与解决
步骤一：选择课题
l 成立精益专项小组
l 选组长
l 掌握工作岗位的问题点
l 脑力激荡法
80：20法则
l 柏拉图
步骤二：现状调查
l 现状调查的目的
l 现状调查，描述问题方法：4W2H
l 现状调查的原则
l 检查表
步骤三：设定目标
5W2H
SMART原则
l 设定目标的依据
l 反应目标的方式
步骤四：分析原因
l 特性要因图(鱼骨图)
l 5Why法
l 系统图
l 脑力激荡法
l 分层法
步骤五：确定主要原因
l 调查表
l 柏拉图
步骤六：制定对策
l 系统图
l 目视化
l 防错法
步骤七：按对策实施
l 甘特图
步骤八：检查效果
l 检查表
l 直方图
l 柱状图
步骤九：制定巩固措施
l 标准化作业
步骤十：总结和下一步打算
第三章：丰田改善展示
l A3报告–专项问题解决过程展示
l 丰田式A3报告的优点
A3式报告的总体方案图
l 考虑A3资料的是“面向谁？”
A3报告的使用目的
l 撰写A3报告的纲要
A3报告的版面设计
l 撰写A3报告的资料内容
l 校对内容和格式
l 如何使用：垂直条状图、线形图、饼状图、水平条状图、散布图等
A3报告的评价练习：内容、准确、美观
A3报告的发表
l 答疑和讨论
在职训练OJT方法与实务
培训大纲
一、【培训背景】
作为一名一线管理人员，您遇到过下列问题吗？每个月都可能有新员工入职，他们上岗前该如何培训呢？如何解决老员工需要新技术的问题呢？怎么能让员工在岗位上快速独立起来？如何发展下属的育人能力，形成标准的培养模式？以便更多的人可以内部传承技能？怎样能把一个复杂的过程分解为易学的步骤呢？市场上有许多TTT课程，但是对于一线班组长难度有些过深了，有没有专门针对这个层级的学员设计的，即实用又有效的“TTT”的课程呢？如果你身为生产管理人员需要提升这方面的能力，如果你正有此需，鼎志咨询的本课程将向你展示：渐进、实用、易学的在岗育人技术；带给您最实际的帮助和支持…
二、【培训收益】
●系统的了解在岗员工的培训重点
●系统了解常用的培训方法
●理解OJT基本原理和作用
●掌握OJT的流程和步骤
●学习如何化繁为简的讲解方法
●掌握OJT的操作指导要点
三、【培训对象】
企业内未接触过此类培训的一线管理者，包含：操作工以上，生产部门经理以下的所有具有管理职能的员工；企业内需要经常在岗辅导其他员工的资深员工或管理者；有1年以上工作经验，对提升辅导能力感兴趣的员工
三、【课时安排】 两天
四、【课程大纲】
第一单元：（观念）OJT与部属培育
一、新型组织的学习模式
l 组织学习的障碍
l 成员角色
二、部属培育的三大支柱
l OJT(在职培训-On the Job Training)
l OFF-JT(脱产集中培训- Off-the-job Training)
l SD(自我发展- Self Development)
三、透视OJT
1.OJT技术的形成与发展
2.OJT的基本理念
l 管理人员透过工作或与工作有关的事情来进行培养部属的活动，
l 通过管理人员的工作辅导、示范、授权、岗位轮换等方式培养和提高员工解决实际问题的能力，
l 通过培育和挖掘员工的潜能，促进公司和员工绩效的共同提高
四、部属培育之重要性及必要性
1. 部属培育对公司的重要性
l 避免技术的流失，有利于企业技术创新
l 稳定企业内部人事，有利于人才的招募
l 为企业储备人才，避免积裁人事
2. 部属培育对主管的重要性
l 提升品质效率，达成目标
l 提升能力，增加工作人力
l 经验传承，不怕后继无人
l 分担主管的工作
l 提升向心力，部属更爱戴主管
l 增加成就感，降低人员流动率
3.部属培育与绩效面谈
l 成功绩效面谈实施与方法
l 成功绩效面谈评估与反馈
五、OJT实现的原则
l 计划性
l 「期限」之设定
l 「目标」之水准
l 重点性
l 组织性
l 持续性
l 引发部属学习的与趣
l 塑造启发性环境
沟通
六、OJT之三个层面
l 态度面
Ø 部属的观念
Ø 行为特质（意识、学习性、协调性）
l 知识面：改变部属的基本认知
l 技巧面：如何把工作做的又快、又好、又安全（操作、运作）
第二单元：（方法篇）OJT实施
一：如何拟订OJT训练计划
Ø 部属的剖析与学习需求的掌握
Ø 对症下药→部属的人格剖析与对策
Ø 部属学习需求的掌握→组织成长的需求分析
Ø 职务的需求分析→工作的需求分析
Ø 个人成长的需求分析→职业生涯规划
Ø 了解目前能力现况
Ø 学习能力检核表
Ø 工作士气原因分析表
Ø 征询员工意见
Ø 自我发展面谈表
Ø 训练预定表
Ø 训练预定表的制作
Ø 教导方法实习
Ø 实施与检讨
Ø OJT计划表
Ø OJT能力检查表
Ø OJT推行要素分析表
Ø OJT方法表
二：OJT的实施方法
Ø 工作场所会议
Ø 日常接触与指导
Ø 何谓指导
Ø 指导的益处
Ø 指导的障碍
Ø 指导风格的类型
Ø 自我风格的认知
Ø 辨认指导者风格
Ø 指导的技巧
Ø 指导技巧演练
Ø （工作教练Coaching）
Ø 责任强化：授权、职务代理、个案研究、专题研究与报告、各式心得报告、工作分担、工作重组、工作轮调、工作标准化、自主管理与自我评估
Ø 示范：观摩、实习
Ø 其它：资料研读、读书会
三：OJT的实施过程
Ø 工作教导四阶段法
Ø 几种教导方法的比较
Ø 教导方法四阶段的确立
Ø 特殊教导方法
Ø 冗长的工作教导
Ø 感觉性的工作教导
Ø 噪杂环境的工作教导
Ø 解说
Ø 工作分解
Ø 工作分解的需要性
Ø 作业分解表、提案表的写法
Ø 说明经济动作二十二原则
Ø 示范工作的分解
Ø 工作分解的摘要
Ø 示范
Ø 实习
Ø 回馈
Ø 改善
Ø 决定下次训练的机会
四：如何加速OJT之推动
Ø 建立主管与员工对OJT的正确认识与争取其支持
Ø 训练体系之规划与建立
Ø 与OFF J. T.及S. D.相结合
五：OJT的运用实例
Ø OJT四要决
Ø OJT运作表
Ø OJT图示案例
第三单元：（技能提升篇）
工具与技能一：倾听的技能
Ø 观察你的聆听习惯
Ø 聆听的价值
Ø 聆听的误区
Ø 提升聆听能力的技巧
Ø 练习（挑战聆听习惯）
二、发问技能
Ø 观察你的发问习惯
Ø 开放式问题的价值
Ø 封闭式问题的影响
Ø 问话模式
Ø 基本问题练习
三、回应能力
Ø 观察你的回应习惯
Ø 回应的价值
Ø 怎样给予建设性回应
Ø 回应的四种方式
Ø 管理回应实践
四、9个教练技巧
Ø 精准目标SMART技巧
Ø 理清现状的管理技巧
Ø FEBC管理技巧
Ø 关健价值链管理的技巧
Ø 订立行动目标的三步曲技巧
Ø 制定行动计划的管理技巧
Ø 面谈技巧
Ø 行动中TOTEA管理技巧
Ø 行动后跟进的ABC的训练技巧
第四单元：（确认与追踪篇）OJT成果评估
一：OJT的成效评估
Ø 评估方法：明确目标、定期检讨、比较结果
Ø 评估指针：量化指针、质化指针
Ø 过程评估
Ø 结果评估
二：OJT成功的关键
Ø 主管重视
Ø 事前妥善规划与准备
Ø 实施过程中问题随时处理
Ø 实施后检讨
第五单元：（文化篇）OJT与组织文化
一：实施OJT学习型组织的“真谛”
Ø 学习力
Ø 快乐工作
Ø 创新
二：OJT学习型组织的“五项修炼”
Ø 自我超越
Ø 改善心智模式
Ø 建立共同愿景
Ø 团队学习
Ø 系统思考
三：OJT模式下学习型组织的"六大特征"
Ø 学习型精简
Ø 扁平化
Ø 有弹性
Ø 不断自我创造
Ø 善于学习
Ø 自主管理
四：实施OJT组织领导者新角色
Ø 组织设计师
Ø 共同愿景的仆人
Ø 教练
TWI-JI
工作教导的方法
培训大纲
一、课程背景：
1、“日本制造”的品质为何能做到代代相传？
2、有标准作业却总是做的不够标准，如何改善？
3、一线主管的教导能力如何在短时间内快速提升？
TWI给您答案！—精益生产的根源，企业实现持续改善文化的秘诀！
阳成的“TWI系列”课程在遵循“技能必须通过练习才能掌握”这一理念基础上，安排大量实例练习，帮助学员在培训过程中熟练掌握培训重点及技能，加深学员理解，强化培训的最终效果：不是懂得知识，而是熟练运用。
阳成TWI资深讲师为学员讲授如何有效的运用JM方法，让学员在短时间内轻松掌握改善工作的方法、顺序、设施等的手法，带给您全新的TWI体验。
二、课程特色：
在“技能必须通过练习才能掌握”这一理念的基础上，课程中安排大量实例练习;在理论课程中穿插实际练习来启发新的课题，帮助学员巩固技能,加深理解,学会运用。强化培训的最终效果，不只是懂得知识，而是掌握技能，能够熟练运用。
三、课程收益：
1、了解TWI的基本知识，深刻认识优秀现场主管需要具备的6大能力条件。
2、通过案例示范和实际案例的演练，使学员了解并掌握TWI-JM的4阶段法。
3、掌握完全的、优秀的教导方式。即正确地、安全地、良性地、使对方迅速学会工作的教导方法。
4、通过布置考核，引导学员开展自身实际的作业的改善，提升学员的改善技能。
5、通过学员考核展示的改善效果，用事实说话，提高学员的改善意识和积极性。
注：此课程可根据企业要求引入内训！
四、课程安排： 两天
五、适合人群：各部门经理、主管、一线管理、新提拔的、从专业人才转型到管理的、以及其他预备管理人员。
六、课程大纲
第一天上午：
u 此次培训的时间说明
u TWI的介绍(包括历史、形成、训练意义、目的）
u 一线主管的含义及职责、目标
u 生产、品质与成本的平衡
u 生产中遇到的问题发表及讨论
（学员座位上发言，讲师帮助分析原因）
u 一线主管必备的五个条件讲解
u 训练的必要性
u 不完全的教导方法演示
u 正确的教导方法演示
u 四阶段法的导入（分发“四阶段法”卡片）
第一天下午：
u 志愿者实习（用案例演练四阶段法）
u 对案例演练的点评
u 指导前准备——工作分解（分发作业分解表）
u 电线打结的工作分解说明
u 作业分解要约说明
u 志愿者实习的作业分解
u 工作分解的示范及摘要
u 准备事项说明
u 训练预定表的制作说明及练习
u 教导方法演练说明
u 教导方法的演练1
u 演练点评
第二天上午：
u 第一天内容的复习
u 训练预定表的反馈说明
u 教导方法的演练2
u 演练点评
u 分解练习
u 分组练习说明
u 分组练习1
u 练习点评
第二天下午：
u 分组练习2
u 练习点评
u 分组练习3
u 练习点评
u 小组练习反馈
u 摘要与结论
u 课程结束, 颁发证书
TWI-JI
工作教导的方法
培训大纲
一、课程背景：
1、“日本制造”的品质为何能做到代代相传？
2、有标准作业却总是做的不够标准，如何改善？
3、一线主管的教导能力如何在短时间内快速提升？
TWI给您答案！—精益生产的根源，企业实现持续改善文化的秘诀！
阳成的“TWI系列”课程在遵循“技能必须通过练习才能掌握”这一理念基础上，安排大量实例练习，帮助学员在培训过程中熟练掌握培训重点及技能，加深学员理解，强化培训的最终效果：不是懂得知识，而是熟练运用。
阳成TWI资深讲师为学员讲授如何有效的运用JM方法，让学员在短时间内轻松掌握改善工作的方法、顺序、设施等的手法，带给您全新的TWI体验。
二、课程特色：
在“技能必须通过练习才能掌握”这一理念的基础上，课程中安排大量实例练习;在理论课程中穿插实际练习来启发新的课题，帮助学员巩固技能,加深理解,学会运用。强化培训的最终效果，不只是懂得知识，而是掌握技能，能够熟练运用。
三、课程收益：
1、了解TWI的基本知识，深刻认识优秀现场主管需要具备的6大能力条件。
2、通过案例示范和实际案例的演练，使学员了解并掌握TWI-JM的4阶段法。
3、掌握完全的、优秀的教导方式。即正确地、安全地、良性地、使对方迅速学会工作的教导方法。
4、通过布置考核，引导学员开展自身实际的作业的改善，提升学员的改善技能。
5、通过学员考核展示的改善效果，用事实说话，提高学员的改善意识和积极性。
注：此课程可根据企业要求引入内训！
四、课程安排： 两天
五、适合人群：各部门经理、主管、一线管理、新提拔的、从专业人才转型到管理的、以及其他预备管理人员。
六、课程大纲
第一天上午：
u 此次培训的时间说明
u TWI的介绍(包括历史、形成、训练意义、目的）
u 一线主管的含义及职责、目标
u 生产、品质与成本的平衡
u 生产中遇到的问题发表及讨论
（学员座位上发言，讲师帮助分析原因）
u 一线主管必备的五个条件讲解
u 训练的必要性
u 不完全的教导方法演示
u 正确的教导方法演示
u 四阶段法的导入（分发“四阶段法”卡片）
第一天下午：
u 志愿者实习（用案例演练四阶段法）
u 对案例演练的点评
u 指导前准备——工作分解（分发作业分解表）
u 电线打结的工作分解说明
u 作业分解要约说明
u 志愿者实习的作业分解
u 工作分解的示范及摘要
u 准备事项说明
u 训练预定表的制作说明及练习
u 教导方法演练说明
u 教导方法的演练1
u 演练点评
第二天上午：
u 第一天内容的复习
u 训练预定表的反馈说明
u 教导方法的演练2
u 演练点评
u 分解练习
u 分组练习说明
u 分组练习1
u 练习点评
第二天下午：
u 分组练习2
u 练习点评
u 分组练习3
u 练习点评
u 小组练习反馈
u 摘要与结论
u 课程结束, 颁发证书
OPL实战训练
培训大纲
一、【培训背景】
OPL，one Point Lesson，一般被“单点课程”或“一点课”。
OPL活动作为TPM中进行现场训练和辅导的重要方法，它不仅能进行知识、技巧或经验的传递，还能提升员工的参与意识和荣誉感。所以，许多企业在推行TPM活动时，都会把OPL当成自主保养活动的重要工具。
二、【培训收益】
●系统的了解现场训练和辅导的培训重点
●理解OPL基本原理和作用
●掌握OPL的流程和步骤
●掌握OPL的操作指导要点
三、【培训对象】
企业内未接触过此类培训的一线管理者，包含：操作工以上，生产部门经理以下的所有具有管理职能的员工；企业内需要经常在岗辅导其他员工的资深员工或管理者；有1年以上工作经验，对提升辅导能力感兴趣的员工
三、【课时安排】 两天
四、【课程大纲】
第一章：如何在生产现场深入开展OPL教育活动
一、制定活动规范和激励机制
二、编写和讲解的示范带头
Ø 一是积累经验
Ø 二是样板带动。
三、开发方法训练
四、更多员工参与OPL教材编写
五、OPL教材审核
六、OPL活动的持久化
1、制定部门目标：
2、优秀OPL教材评比和展示。
3、OPL活动与改善提案活动结合
第二章：如何编写OPL教材
一、OPL教材格式要求：
1、主题：
2、编制人员
3、审核人员
4、编号
5、正文编制：
6、培训人员
7、培训对象
二、OPL教材的编写要求
1、文字描述
2、内容排版布局
3、OPL教材的内容步骤逻辑
4、OPL内容
三、OPL的特点
1、只有一项
2、只有一页
3、课程开发者是现场人员
4、课程讲授者
四、OPL制作方法
（1）：先选定题目。
（2）：在10-20分钟能下完。
（3）：用大且读起来容易的字体。
（4）：尽量使用图表、漫画、照片（3分钟内完成教育）。
（5）：务必使被教育者记住。如果急，组长多援助。
（6）：最佳目标是每天一页。
（7）：编上号码，进行帐本管理。
（8）：按照号码顺序，保管大家都能看到的地方
第三章：如何推行OPL
Ø OPL发动
Ø OPL课题发掘
Ø OPL的撰写
Ø OPL教材评审
Ø OPL培训
Ø 培训效果评价
Ø 激励
Ø OPL开展的常见误区
误区一：把岗位培训等同于OPL活动
误区二：OPL的门槛很高
误区三：注重编写，忽略培训
误区四：没有配套激励机制
第四章：教材分类栏
1、基础知识
2、6S6H
3、规范标准
4、改善提案
5、故障处理
6、编号
QCC小组活动推进实务
培训大纲
一、课程背景：
市场竞争越来越激烈，而提高产品质量，持续降低企业管理成本，是企业致胜的关键因素。
如何才能提高产品质量，持续降低企业管理成本，并且不必花费经理或工程师的大量时间？
QCC活动成为许多企业推动持续改善的首选，
QCC活动能够充分发挥员工的潜能和创新能力，发扬团队合作精神，实现全员参与改善，最终达到提高企业竞争力的目的。
日本能从二战后的废墟上迅速崛起，屡创经济奇迹，很大程度上得益于他们独创的品管圈（QCC）活动。到1966年4月，日本就有超过10，000个品管圈，每个圈平均节约2.4万元，整体改善达20多亿美金。在中国尽管有很多的企业在实施QCC，但它的效果还远远未充分发挥出来，以下为期两天的QCC课程将通过大量的案例展示QCC是如何实现改善的，并让学员通过对身边实际案例的练习透彻掌握QCC实施的每个步骤。
二、培训目标：
·通过全员参与改善活动，树立正确的QCC活动改善理念
·掌握QCC活动开展的步骤和方法，并能独立开展QCC活动
·建立健全QCC活动持续改善体系
·通过QCC活动，提升中基层管理者改善现场、质量、效率、成本等的能力
·通过全员参与，发掘并培养具备良好潜质的优秀骨干人员，促进基层人才培养
三、培训对象： QC小组成员、QC小组活动的组织者和推进者、企业各级管理人员和品质管理人员
四、课时安排：两天
五、课程大纲：
第一章：QCC基本知识介绍
·QCC的起源
·质量、质量管理、全面质量管理的发展历程及含义
·QCC活动的特征与组织架构建立
·通过实际案例分享，了解QCC的特征与作用
·如何组建QC小组
·搭建QCC持续改善组织架构，制定相关部门职责
·如何在企业内部推进QCC活动持续健康发展
第二章：PDCA循环
·熟悉PDCA循环基本知识
·掌握PDCA循环核心思想及各环节要领
·学会使用PDCA程序分析和解决问题
·PDCA程序如何应用在QCC活动中
第三章：QCC活动的开展步骤
·QC小组类型及其特点
·如何选择改善课题
·现状调查的要领及注意事项
·设定目标的步骤、原则和方法
·原因分析的要点，如何确定要因
·如何制定有效对策并实施对策
·效果检查的目的和方法
·如何将改善措施进行标准化并进行推广
·QCC活动总结
·统计工具在各个阶段的应用
第四章：QCC活动改善成果的发布、评审与激励
·QCC成果的整理和发布
·评审QCC成果的方法
·如何建立有效的激励体系
·优秀QCC成果分享
·分享国内优秀QCC成果
如何推进改善提案活动
培训大纲
一、课程背景：
“改善提案”活动在日本最先兴起,而在丰田汽车公司将这种活动发挥到了极致,可以这样说,如果没有“改善提案”活动的开展,恐怕也就不会有所谓的丰田生产模式(Toyota Production System)，可见“改善提案”活动的重要性了。
本课程就是从丰田生产模式（TPS）的角度来介绍“改善提案”活动的沿革、重要性、组织、相关的制度、流程、步骤等。当然有了好的“改善提案”活动的制度，最终还是要由现场管理者来具体实施。如何让现场管理者改变心态，提升素质和技能，如何让全体员工都能积极参与，通过“改善提案”活动不断为企业创造1个又1个意想不到的奇迹呢？本课程老师凭籍多年日本企业的员工素质培训经验，结合具有针对性的案例剖析，为大家呈现企业员工素质提升培训的科学方法与真谛！
二、课程目的：
1 让学员了解“改善提案”活动在现场改善活动乃至公司经营活动中的极其重要性；
2 让学员掌握“改善提案”活动的组织、制度、流程、步骤等管理技能，不断完善自我，超越自我；
3 帮助学员改变工作心态与观念，调整工作状态，更好为企业服务；
三、【讲授方式】
1 60%专家讲解答疑，40%学员互动研讨；
2 理论讲授 + 案例剖析 + 小组互动研讨 + 情境模拟；
四、课程对象：
(1) 企业各基层管理员工
(2) 提案改善制度推行人员
五、课程时数：两天
六、课程大纲：
一 、提案改善制度意义与效果
(1). 改善提案活动之意义
(2). 实施提案制度效果
(3). 提案改善活动之目的
(4). 两种不同提案制度的剖析
(5). 提案活动管理
(6). 提案改善活动之导入与运作
二、 提案改善制度运作方法
(1) 提案纸的设计
(2) 提案的范围
(3) 提案改善活动提案内容、件数的统计
(4) 改善提案的步骤与提案类型
(5) 提案书撰写与提出
(6) 提案的审查与表扬方法
(7) 提案实施与绩效追踪
三、 迈向成功提案活动的阶段作法
(1) 产生大量提案的要领
(2) 确保高数量、高水平提案的方法
(3) 部门日常管理与提案活动
(4) 中间主管在提案制度运作所扮演角色
四、 改善提案实例研讨
(1) 改善提案提出方法
(2) 改善书撰写方法
岗位改善提案
── 课程大纲 ──
一、课程背景：
“改善提案”活动在日本最先兴起,而在丰田汽车公司将这种活动发挥到了极致,可以这样说,如果没有“改善提案”活动的开展,恐怕也就不会有所谓的丰田生产模式(Toyota Production System)，可见“改善提案”活动的重要性了。
本课程就是从丰田生产模式（TPS）的角度来介绍“改善提案”活动的沿革、重要性、组织、相关的制度、流程、步骤等。当然有了好的“改善提案”活动的制度，最终还是要由现场管理者来具体实施。如何让现场管理者改变心态，提升素质和技能，如何让全体员工都能积极参与，通过“改善提案”活动不断为企业创造1个又1个意想不到的奇迹呢？本课程老师凭籍多年日本企业的员工素质培训经验，结合具有针对性的案例剖析，为大家呈现企业员工素质提升培训的科学方法与真谛！
二、课程目的：
1 让学员了解“改善提案”活动在现场改善活动乃至公司经营活动中的极其重要性；
2 让学员掌握“改善提案”活动的组织、制度、流程、步骤等管理技能，不断完善自我，超越自我；
3 帮助学员改变工作心态与观念，调整工作状态，更好为企业服务；
三、【讲授方式】
1 60%专家讲解答疑，40%学员互动研讨；
2 理论讲授 + 案例剖析 + 小组互动研讨 + 情境模拟；
四、课程对象：
(1) 企业各基层管理员工
(2) 提案改善制度推行人员
五、课程时数：两天
六、课程大纲：
第一章：岗位改善提案的意识
1. 岗位改善提案活动概述
2. 岗位改善提案活动的起源
3. 岗位改善提案活动的基本思想
4. 岗位改善提案的目的
5. 岗位改善提案活动的五大机能
6. 岗位改善提案活动的四大原则
7. 岗位改善提案活动的特点
8. 大野耐一的十大诫训
视频分享：丰田创意功夫
第二章：岗位改善提案的推进
1. 岗位改善提案活动的组织结构
2. 岗位改善提案活动的流程
3. 岗位改善提案的分类
4. 岗位改善提案的审查机制
5. 岗位改善提案的评定标准
6. 岗位改善提案的表彰与奖励
7. 优秀提案的推广与分享
8. 岗位改善提案活动的运作方法
9. 岗位改善提案活动的活动工具
10. 蹲点改善与突破式改善
视频分享：改善提案发布会
第三章：如何寻找岗位改善题目
1. 问题概述与分类
2. 如何加强问题意识
3. 如何提高对问题的敏感性
4. 如何发现工作中的问题
5. 问题从哪里来?---P.Q.C.D.S.M.
6. 问题从哪里来?---七大浪费
7. 问题从哪里来?---有没有价值
8. 如何描述问题
9. 如何问对问题
第四章：岗位改善提案活动的六个阶段
1. 选择要改善的问题
2. 分析现行的作业方法
3. 检讨现行的作业方法
4. 制定改善方案
5. 实施改善方案
6. 确认追踪实施效果
7. 改善提案分享
第五章：岗位动作改善与制程防呆
1. 动作经济四项基本原则
2. 动作经济原则查检表
3. 常见的12种动作浪费
4. 关于人体的运用
5. 关于工作场所的布置
6. 关于工具与设备的设计
7. 制程防呆的十大原理
案例分享：优秀企业改善案例分享
持续改善 降低成本
培训大纲
一、课程收益：
1、转变思想意识，学会如何消除浪费，降低成本
2、学会持续改善手法的运用，包括流程分析、动作分析、时间研究、布局改善等
3、学会观察制造现场、防错法的使用、生产线的平衡分析
4、学会识别、分析、解决问题的能力
5、明确企业现场中的七大浪费、掌握现场改善的有效方法
6、普及学习和应用IE手法，提高生产效率和质量
7、将IE技术与管理有机的结合，压缩成本，追求生产系统整体优化和效率的提升
8、熟悉工厂成本的构成，树立强烈的成本意识及持续改善的目标；
9、掌握工厂成本管理实战技巧，为您的企业找到降低生产成本的可行方案。
二、培训对象：
总经理、副总经理、厂长、生产经理、IE部门工程师、车间主任、成本管理人员、其他有关管理人员
三、课时安排：两天
四、课程大纲
第一部分：企业生产效率的定义与识别
1、生产效率的定义
2、生产效率对利润的影响
3、生产效率与企业竞争力
4、影响生产效率的因素分析
5、提高生产效率的措施
6、案例分析：如何识别真假效率？
7、案例分析：如何用生产效率管好生产？
8、案例分析：如何将个别效率的行为转变为奖励整体效率
第二部分：工业工程基础
1、定额标准的概念与表现形式
2、定额标准在企业管理中的作用
3、定额标准的制定方法
4、方法研究概述（定义、目的、着眼点）
5、工程分析----流程分析
6、工程分析----路线与布局分析
7、工程分析----人机、联合操作分析
8、SMED与OEE计算
9、防错法、抽样法
10、工业工程的七大手法
第三部分：降低成本的九大利器：
1、如何实现流程效率最大化
◆ 流程分析与改善概论
◆ 何为流程分析与改善
◆ 流程分析的种类与注意要点
◆ 流程分析与改善技巧
◆ 流程分析与改善的主要方法
◆ 流程分析与改善的主要工具
◆ 流程分析与改善的主要步骤
◆ 案例：如何通过改善瓶颈工序达到“四两拔千斤”
◆ 案例：某机械厂流程改善案例
◆ 案例：某电子公司的流程改善案例
◆ 案例：某医院门诊看病流程分析与改善
2、如何实现作业效率最大化
◆ 作业分析与改善
◆ 作业分析的定义与作用
◆ 作业分析要领
◆ 作业改善要领
◆ 动作分析的目的与意义
◆ 动作分析的要领
◆ 动作分析与改善
◆ 动作18种要素分析与识别
◆ 动作要素改善要领
◆ 动素分析改善程序和方法
◆ 动作经济原则与流程经济原则
◆ 运用动作经济原则改善不经济的作业方法
◆ 案例：某汽车组装厂动作改善案例
◆ 案例：河北某汽车厂前门扶手改善案例
◆ 案例：某数码相机制造企业的作业改善案例
◆ 案例：某电子制造厂的工装台改善案例
◆ 案例：扭力手批防滑改善案例
◆ 案例：某公司的涂边作业改善案例
3、如何实现生产线平衡效率最大化
◆ 木桶理论与生产线平衡
◆ 何为木桶理论
◆ 生产线与木桶理论的关系
◆ 生产线平衡的定义和意义
◆ 生产线平衡分析与改善
◆ 平衡分析用语
◆ 平衡改善法则及注意事项
◆ 平衡改善要领与步骤
◆ 案例：某电子企业生产线平衡改善
◆ 案例：某机加工企业生产线平衡改善
◆ 案例：某制鞋企业生产线平衡改善
4、如何实现人机配合效率最大化
◆ 人机配合分析与改善
◆ 人机配合分析的定义
◆ 人机配合分析与改善的作用与意义
◆ 人机配合分析的种类与分析符号
◆ 人机配合改善的原理、思路与要点
◆ 人机配合改善要领
◆ 案例：某机械加工厂改善案例
◆ 案例：一人对单台设备的人机配合改善案例
◆ 案例：一人对多台设备的人机配合改善案例
◆ 案例：多人对单台设备的人机配合改善案例
5、如何实现设备“零”故障
◆ 全员维护的定义
◆ 为什么要全员维护
◆ 全员维护的工具-自主保全
◆ 自主保全的必要性
◆ 自主保全的展开
◆ 案例：某水产加工企业员工自主保全案例
◆ 案例：某机械加工企业自主保全案例
6、如何实现切换时间最短化
◆ 传统切换时间为什么这么长
◆ 切换时间的定义和构成
◆ 传统切换时间长的主要原因
◆ 实现“零”切换的思路和方法
◆ 实现“零”切换的收益
◆ 实现“零”切换的基本思路
◆ 实现“零”切换的操作要领
◆ 实现“零”切换的实战技巧
◆ 案例：某棉纺厂产品切换改善
◆ 案例：某机械加工企业换模改善
◆ 案例：某制鞋企业模具快速切换案例
◆ 案例：某陶瓷企业上彩釉快速切换
7、如何实现现场布局最优化
◆ 什么是现场布局
◆ 现场布局的设计
◆ 现场布局设计和改善的六大原则
◆ 现场布局设计和改善的四种形态
◆ 现场布局设计和改善的要领
◆ 案例：某企业现场布局改善1
◆ 案例：某企业现场布局改善2
8、如何有效解决问题
◆ 问题产生
◆ 根本原因分析工具
◆ 对策制定的工具
◆ 案例：8D报告
◆ 案例：A3报告
9、如何实现持续改善活动
◆ 持续改善的必要性与收益
◆ 开展持续改善的必要性
◆ 开展持续改善的收益
◆ 提升改善意识与技能
◆ 提升员工的改善意识
◆ 改善构思十大法则
◆ 建立并实施改善提案制度
◆ 何为改善提案制度
◆ 改善提案制度的特征与主要指标
◆ 如何建立改善提案制度
◆ 案例：某世界500强企业的改善提案制度
◆ 案例：某化工企业小组活动案例
◆ 案例：某制鞋企业改善活动案例
持续改善
培训大纲
一、课程收益：
1、转变思想意识，学会如何消除浪费，降低成本
2、学会持续改善手法的运用，包括流程分析、动作分析、时间研究、布局改善等
3、学会观察制造现场、防错法的使用、生产线的平衡分析
4、学会识别、分析、解决问题的能力
5、明确企业现场中的七大浪费、掌握现场改善的有效方法
6、普及学习和应用IE手法，提高生产效率和质量
7、将IE技术与管理有机的结合，压缩成本，追求生产系统整体优化和效率的提升
8、熟悉工厂成本的构成，树立强烈的成本意识及持续改善的目标；
9、掌握工厂成本管理实战技巧，为您的企业找到降低生产成本的可行方案。
二、培训对象：
总经理、副总经理、厂长、生产经理、IE部门工程师、车间主任、成本管理人员、其他有关管理人员
三、课时安排：两天
四、课程大纲：
第一篇 基础篇---持续改善的要求
第一章 改善意识
u 改善的基本概念
u 丰田所谓问题
u 改善方法---PDCA
u 改善与标准化的关联
u 现场改善七大重点
u A3报告
u 现场改善屋
u 解决问题的十大基本意识
u 如何有效开展持续改善
第二章 识别浪费
• 企业营利方式
• TPS的基本思想
• 精益基本理念
• 聚焦增值
• 消灭浪费
• 七大浪费
第二篇 改善篇---降低成本、增加效率
第三章 流程改善
• 价值流分析
• 程序分析
• 流线化生产
• 安定化生产
•
第四章 作业改善
u 标准作业
u 作业改善
u 动作改善
第三篇 持续篇---持续改善的方法
第五章 改善提案
u 改善提案活动概述
u 改善提案活动的起源
u 改善提案活动的基本思想
u 改善提案活动的特点
u 改善提案活动的四大标准化
u 改善提案活动的运作方法
u
第六章 QCC
• QC小组活动的概述
• QC小组活动的课题类型和成果
• QC小组活动技术
• QC小组活动流程
企业内部培训师培训（TTT）
课程大纲
一、课程背景:
两种职业是非常可怕的，一种是医生，另一种是老师（培训师），医生不专业可能害了某一个病人，而培训师不专业，可能害了一群人，TTT是塑造职业化培训师的经典课程。
TTT是英文“Training The Trainer”的缩写，意为“培训师培训”，是美国国际训练协会职业培训经典课程，是财富500强企业职业经理的必修课程。中国企业普遍处在快速发展阶段，对各种人才有着极大需求，培训是解决人才发展瓶颈的重要手段，全盘依靠外部力量实施培训，导致企业成本增加。张老师参照TTT课程设计理念并结合香港职业资格认证中心与国际培训师俱乐部的认证要求，结合自己二十多年培训经验，开发设计了TTT课程，以培养符合现代企业需要的实战型培训师，帮助更多有志于从事培训事业的人士，成就其梦想，发展其职业，帮助其从业余走向专业化与职业化。
二、企业业余培训师的困惑:
（1）在企业，我们经常发现有些资深主管、工程师、经理、高管等精英群体，他们虽然工作经验很丰富、教育背景也很好，知识面也丰富，但因缺乏专业培训技能与先进培训理念，很难准确无误地将自己所拥有的知识、经验、技能、智慧传授给同事或下属，造成企业一定程度的人力资源浪费。
（2）有些主管与工程师在台下能滔滔不绝、说话风趣幽默，知识十分渊博，但一旦站在讲台上，则暗然失色，搞得课堂十分沉闷，自己很难受，学员很难过。
（3）有些课程完全可由企业自己组织与实施，但因缺乏专业化的培训师，只有花钱外请培训机构的专业培训老师，造成成本增加。
（4）一个现代企业的主管若不能培训其下属，很难全面提升下属的水平，这样的主管是不称职的。拥有专业化培训技能与培训师资格证书的人才越来越受到财富500强企业、跨国企业、大型国企与优秀民营企业的青睐。专业化培训技能是职场人士晋升的资本。
三、 课程收益:
参照TTT国际培训背景与指导原则，系统全面地传授一个专业化培训师所应具备的理念、技巧、应变能力、表达能力与公众魅力等，本课程的收益可概括以下四点：
（1）帮助学员正确认识专业化培训师的角色、职责及使命；
（2）全面提升授课技巧、控场能力及培训师各种必备能力；
（3）通过实战情景演练与培训师角色模拟，让学员零距离体验与挑战培训师岗位，提升学员的专业素质与技能；
（4）引导学员突破自我，超越自我，结合学员实况塑造相适应的培训师风格，展示个人风采。
四、培训对象:
企业内部培训师、专（兼）职讲师、人力资源专业人士、拓展培训教练、培训管理者、工程师、中高层管理者、职业经理人等
五、课程特色:
国际化的视野；小班授课（24人以内），“双主”教学模式；侧重实践演练；严格按照国际注册培训师的标准，结合MIT讲师培训理念和心理学知识与方法，侧重于教练式培训风格的塑造，融入NLP技巧和瑜珈教育理念，全面提升学员的培训理念、技能和技巧。
六、 培训时间安排: 两天
七： 授课方式
讲解＋案例模拟＋互动研讨＋问题答疑＋NLP技术启发＋深度观察＋情景对话
学员上课前需准备相应作业，配合实战演练；作业任务为：
1分钟自我简介、一份PPT格式的演示文档（内容不限，适合培训演练用）
八、 课程大纲:
第一部分：培训师职业角色训练
1、企业培训的重大现实意义
2、培训不同于传统教育
3、培训师的基本素质与能力要求
4、如何塑造培训师的职业风范
5、培训师的重要职责与使命
6、观看录像：讨论培训师职业风格类型
7、培训师20个典型性错误分析与应对
8、职业培训师的着装基本礼仪与讲究
9、培训师的坐、站、走姿势规范
10、职业培训师三种角色：编剧、表演、导演
11、职业培训师精彩自介：短片欣赏《一分钟自我介绍》
12、演练：2分钟MINI课程演练，演练现场点评
第二部分：成人培训心理分析与应对能力训练
1、成人学习的特点与风格
2、成人培训需求的重点
3、成人培训三维度：What（知识）、How（技能）、Why（态度）
4、保持成人注意力的黄金法则
5、培训课堂气氛调节四种重要手段
6、成人培训的课堂布局：U型、小群体讨论型、课桌型；
7、成人培训中的语言应用技巧
8、成人培训中的肢体语言（Body Language）应用技巧
9、六种表情语言演练：一般注意、平等交流、表示尊重、显示权威、高度关注、观察及反馈
10、应用瑜珈调节课堂气氛
11、体验式培训应用技巧
12、现场问题答疑技巧
13、演练：语言与非语技巧实操
第三部分：讲台恐惧症破解与演练
1、应用生理舒缓法化解压力
2、应用预演法化解压力
3、应用“冥想训练”化解压力
4、应用自我解脱法化解压力
5、应用注意力分散法化解压力
6、应用印度瑜珈破解一切恐惧
7、《三分钟就职演说》台上演练
第四部分：培训现场组织与控场力训练
1、培训现场组织管理
2、课堂纪律与规则内容明确
3、“站立授课”与“坐着授课”区别与选择
4、培训开场方式与培训结束收尾方式
5、如何提升培训师的现场感染力
6、如何发挥语言、声音、肢体的魅力
7、培训现场音乐策划与选择
8、培训现场演示法与课堂讲授法应用
9、现场案例教学法组织方式
10、现场情景案例模拟组织与点评要点
11、调动学员积极参与的互动式教学
12、如何使用幽默语言、生活化语言
13、案例：如何应对尴尬局面
14、三类培训师：讲授型、互动型、启迪型
15、课程时间掌控技巧
16、培训师八大禁忌言论
17、演练：《一分钟开场白》演练与点评
第五部分：NLP教练技术应用能力训练
1、NLP教练技术基本理论
2、NLP教练技术应用核心步骤
3、心智与精神智慧启发流程
4、性格与心理理疗技术
5、案例教学+互动教学+沙盘模拟教学演练
6、精彩点评技巧实战演练
7、实战演练：NLP教练技术应用演练
第六部分：特殊问题应对训练
1、遭遇学员挑衅怎么应对
2、气氛沉闷怎么应对
3、敏感政治问题与宗教问题怎么应对
4、怎么应对课堂秩序一片混乱
5、怎么应对水平比你高的学员
6、遭遇回答不上来的问题怎么办
7、如何应对难缠学员
8、应对学员问题基本原则与思路
第七部分：课程开发能力训练
1、课程开发基本流程
2、课件素材准备与应用方式
3、案例与互动情景案例模拟设计
4、影、音素材制作与使用
5、现场培训音乐使用
6、课堂与课外拓展项目相结合的训练方式应用
7、精彩PPT制作与应用案例
8、培训基本设施介绍与应用
9、培训效果调查评估模式
10、优秀PPT成功现场展示
11、演练：个人MINI课程设计实战
TTT-课程开发与设计
课程大纲
一、课程背景
无论是商业培训课程还是企业内部培训课程，我们经常碰到一些培训师师口若悬河，学员现场反应也不错，但回到工作岗位却发现培训内容根本没办法落地！为什么会出现这种情况呢？很大原因是培训师不知如何有效结合学员真实需求和企业实际情况来开发课件！
目前市场上大部分“课程研发与设计”的讲授都是从理论出发：告诉学员应该做需求调研分析、目标分析与规划、教案编写等，但却没有教学员怎么做这些事情，更甚至是本套流程本末倒置，加之整个培训只讲方法不讲实操，学员听完课花了大量时间在文字工夫上，
编写出来的课件理论一套套的，却和实践脱节，课程结束每个人都觉得学到了东西，实际上
根本无法实战应用！
本套课程研发与设计实战训练从企业实际应用而不是从编写课件需要出发，在两天时间内职业培训师培训专家将带领您掌握学会实用有效的课程设计工具和流程，并通过现场大量练习使您能更犀利更精准地识别企业培训真实需求，颠覆以往拖泥带水的培训设计思路，快速有效直指培训症结与问题核心，最后设计出高质量又能在企业落地的实战课程！
二、课程思路
师凭借多年的TTT专业培训经验，已经形成了一套TTT的培养思路，并在世界500强实施和实践，获得了很好的成效和口碑；
通过科学的调研工具对现有内部培训师进行分析，找出成长的空间和能力上的差距；
设计针对性强的课程内容和作业，同时配以课堂实践、练习和研讨方案，帮助内部培训师吸收培训内容，获得培训效果的最大化和内部培训师能力转化与提升的最大化；
从《内部培训师能力模型》出发设计培训课程，系统提升内部培训师的专业素质；
二、课程目标
根据客户内部讲师培养、发展、提升的需要，量身定做TTT课程设计与开发培训班，课程内容由浅入深，呈现阶梯式讲授与演进，满足内部培训师成长的需要。
通过2天的专业训练，让内部培训师了解成人学习心理和熟练运用需求分析的技巧，为课程设计与开发做好基础；
帮助内部培训师掌握现代多元化的授课技巧，课程开发与教案设计，道具与游戏设计， PPT制作要求等；
掌握培训评估与辅助工具的运用，制定学员的行动指引，将课堂效果转化为行动和实际授课综合能力。
三、课程对象：
内部培训师、高、中、基层管理者、骨干人员、各部门有培训需求的管理人员
四、课时安排：两天
五、课程内容
第一单元、成人课程设计的4大理论基础
1、 成人学习理论
◆成人学习的原理和原则
◆成人学习的吸收曲线和学习时钟理论
2、 成人教学理论
◆三角型的教学模式与传统的直线型教学模式
◆教导的二度消化与学习的一度消化
◆选择合适的培训策略，达成教学的目的
3、 课程设计系统理论
◆课程设计的十要素
4、 信息传播理论
◆影响学习的因素与干扰
第二单元、培训需求调研、培训需求分析与培训诊断、培训课程定位
1、 学习需求分析
◆培训诊断的层面
◆培训需求分析的步骤
◆掌握培训需求分析的工具
◆熟练运用需求分析的技巧并在针对学员实施培训需求分析
2、 教学内容分析
3、学习者分析
◆课堂练习：练习培训需求调查分析
第三单元、结构设计与内容组合
1、5种结构与大纲的设计
2、每种结构的运用场合与优缺点分析
◆案例：递进式结构的运用场合
3、 内容的黃金组合指南
◆案例：内容的黃金组合练习
4、 每种内容之间的相互关系
◆案例：看视频编写内容
5、是否每种内容都要在课堂上体现
四单元、课程设计与教案编写
1、课程目标设计
2、教学过程设计
3、知识点的排列和分层次
4、教学目标的分类：
5、 教学目的的分类
6、教案与讲义编写
◆主课件、教案包、案例包、演练包、测试包
第五单元、课程的PPT制作与教学内容演绎
1、PPT制作思路
2、决定提纲、打好框架
3、PPT母片制作与内容表现
4、关联信息和图表的使用
5、PPT内容要求
6、标题的使用原则
7、PPT图文搭配与图像处理
8、创意的版面设计
9、PPT的色彩运用
10、PPT的播放效果设计
11、PPT的内容检阅与修订
12、PPT呈现要求
13、教学内容用什么方式呈现
14、现场演练与点评：学员PPT的演示
第六单元、课程设计评估
1、课程设计评估
2、课程过程评估
3、课程结果评估
4、培训后的跟进
5、教学评估的工具和资料分析
6、教学评估结果报告
培训管理体系建设与需求量化
课程大纲
一、课程收益
在培训体系和规划方面：
1.描述组成培训体系必须的要素
2.获取建立培训体系数据库资料(具体清单如下)
在培训的运作管理方面：
1.展示有效鉴定培训需求的方法及工具
2.演示量化培训需求管理的初步技巧
3.制定有效的培训预算
4.制定培训规划及计划
5.描述有效管理培训课程的方法和技巧
6.建立并有效利用培训数据库
7.描述内部培训师管理的有效方法
8.描述有效甄选外部培训师的方法和技巧
二、课程特色
1.世界500强最新的培训管理KPI及其计算方法和工具
2.量化培训管理的技巧和方法
3.标准化傻瓜式培训管理流程及方法
4.有效的培训报表系列模版
6.突破传统培训管理理念。传统的培训管理只教你如何去沟通，去做需求调查。但在实际中，各部门经理收到你的调查问卷之后往往疲于应付，好不容易你收回来，面对如山的调查问卷，你不知如何处理它们
对学员的价值：
1.让你的培训管理快速达到国际先进水平。
2.一切都用数据说话，让你的培训管理方向明确，行动准确。
3.让你, 轻松管理培训过程的, 各个环节。
4.让你及时掌握, 培训的进展情况, ，帮助你及时采取培训后续行动。
5.让你轻松获取各种培训管理信息和数据，帮助你从繁琐的细节中解放出来，你只需把握培训管理的大局！
6.本课程的突破在于，它教你用最快，最有效的方法去做需求调查，做完之后教你如何对结果进行有效管理并量化，让你对公司的培训需求了如指掌。
7.让你培训之后回去还能练习，最终熟练掌握培训量化管理的技巧。
8.帮你节省大量时间，让你快速掌握现代化培训管理的工具。
三、课时安排：两天
四、课程内容
第一章:培训体系、规划和流程管理
第一节
1、课程简介
2、培训的作用及分类
3、建立有效的培训架构体系及运作流程。
4、培训的指导思想，方针和策略
5、培训管理体系的建立及其运作（培训课程的管理，人员的配置，教材管理，需求管理，设施管理，培训预算及预算控制）
说 明
1、通过讲解及实例分析，学员可以了解建立一个培训体系和培训管理体系所必需的要素和步骤
2、为什么企业培训做到后来员工普遍会觉得没有新意？培训部门如何跳出“只会搞搞入职培训，其他培训一窍不通”的坎？这里我们将给你提供非常好的方案和建议！
培训方法：讲解及案例分析
第二节
1、培训需求鉴定及其量化的方法和技巧
2、什么是静态需求和动态需求？静态和动态需求的管理有什么区别？
3、培训需求的量化管理，将需求进行量化，一切用数据说话！
说 明
1、很多人认为培训需求是不能量化的，即使量化了也无法进行管理，在量化管理这一章节，我们将让你掌握非常实际又非常实用的培训需求量化及管理方法。
2、需求由动态需求和静态需求之分，往往很多专业人士都将他们混为一谈。
3、如何对不同类型的培训需求进行量化管理？在本单元的培训中你将找到相应的答案！
培训方法：讲解及案例分析
第三节
1、鉴定培训需求练习
2、培训预算的制作
3、制定有效的培训目标
4、如何将有限的预算与培训需求及公司的目标及策略进行有机的联系。
5、哪些培训的KPI指标可以帮助衡量及追踪培训进度及效果
说 明
1、通过练习，你将能完全掌握如何有效鉴定培训需求的方法及工具，并掌握需求量化管理的方法和技巧！
2、学员可以了解和掌握如何制定满足公司发展需求的培训规划及预算
3、通过人均需求小时，培训百分比，需求覆盖率，培训普及率及培训费用类占比，显性成本，隐性成本等指标分析，帮助学员完全掌握培训管理的整个动态过程。
培训方法：讲解及案例分析
第四节
1、培训预算及计划的实施及, 控制
2、制作培训预算，培训规划及计划练习
3、练习点评，回顾总结
说明
1、通过练习，理解和掌握相应的KPI的含义和计算技巧。
培训方法：分组练习
第二章：培训运作管理
第一节
1、回顾第一天的内容
2、制定培训规划及计划
3、中期发展规划
4、年度培训计划
5、月度培训计划
6、培训计划的三大类：形象工程型，政治运动型和系统建设型
说 明
1、培训为什么要这么多计划？在企业内部，受生产淡旺季及组织变化的影响，培训的实施存在很大变数，如何应对这种变化？这一章节的内容将给你提供非常好的方案。
2、如何通过需求的量化数据指导培训计划的制定？什么样的培训计划才是好的计划？
培训方法：实例和练习
第二节
1、培训课程的管理
2、实例分析
3、设计培训课程的关键
4、课程设计技巧及简易模板
5、实例分析
说 明
1、设计的培训课程如何满足学员和公司的需要，有哪些方法和技巧？
培训方法：讲解，实例和练习
第三节
1、根据公司的特点确定重点课程
2、重点课程的计划，实施及跟进
3、培训报表实例及其分析
4、如何通过培训报表监控培训进展？
说 明
1、了解重点课程的意义及作用，并掌握与各相关部门进行沟通的方法及工具
2、通过相应的培训报表，你能全面掌握培训的进度数据。真正实现“过程做得好，结果自然好”的效果。
培训方法：讲解及 实例
第四节
1、培训档案的建立及应用
2、培训评估
3、培训后如何跟进
4、五级培训效果评估的方法
5、评估的前提-管好你的培训过程
6、各级评估实例演示
7、提高培训的转化效率
8、培训管理软件简介
9、内部培训师队伍的建立和管理
10、如何甄选外部培训师？甄选外部培训师的主要标准和甄选技巧。
11、组织内培训氛围的营造
12、如何让高层管理者重视培训？
13、如何让中层管理者配合培训？
14、如何让员工愿意参加培训？
15、培训体系建立行动计划
16、回顾总结
制造业多能工培养
培训大纲
一、课程背景
l 新劳动合同法正式实施后，制造企业用工成本显著上升！
l 外面的人招不进来，里面的人由于种种原因又要离去，制造企业缺工现象愈加严重！
l 市场的变化，企业产品品种更新越来越快，生产组织与现场管理的变化也越来越频繁！
l 外面的人招不进来，里面的人由于种种原因又要离开！
l 作业员多能化，制造现场少人化、人均产能最大化，生产安排高度机动化，已经成为当前制造企业必须之选，制造企业多能工的培养显得更为迫切！
二、授课对象
l 制造企业生产总监、生产部门经理、主管、车间主任以及生产部门现场直线管理人员
三、课程收益
u 使作业员工工作丰富化，降低员工流失率，提高人均产能，降低用工成本
u 随时调整不同岗位上的作业任务，灵活自如地安排人员，或建立工作小组、任务小组、项目小组制，使职工做到一专多能或全能发展，保持员工工作热情、新鲜感和挑战性。
u 培训员工提高工作的价值的含量，达到生产少人化的目的。
u 适应市场的变化，提高企业的应变能力
四、课时安排：两天
五、课程大纲
第一章：多技能员工的起源与发展
u 多技能员工概述
(讨论题: 到底谁是制造业今天的红人)
u 多能工的起源
u 走过令人向往的时代--多能工诞生的三大目的
u 多能工的兴起--制造业生产特征的划时代变革
u 多能工与单能工的比较
第二章：构筑多能工培养体系的四大要点
u 多能工培养成功的关键--领导重视
u 多能工生存的基础--良好的员工生存环境
u 多能工成长的中流砥柱- -高素质的基层管理队伍
u 系统化解决问题的方法--构筑完整的多能工培养体系
² 多技能员工训练系统构筑
² 多技能员工操作系统构筑
² 多技能员工激励系统构筑
第三章：多能工培养体系的三大模块
u 多技能员工训练系统构筑--讨论:谁是首当其充的责任者
u 培养多能工的四个主要原则-- 分享:NPS多能工培养的五个步骤
u 多能工培养计划的八大内容--案例:某知名公司多能工培养计划与实践
u 多技能员工操作系统构筑
u 多能工作业的四大要点
u 深刻理解标准作业的三大内涵
u 多能工培养必须与生产方式改革并行
u 多技能员工激励系统构筑
u 设计科学合理的绩效考核方案
u 双赢的直接利益激励法
第四章：多批小量与快速生产
u 构筑快速换型系统
u 构筑快速换型系统的目的
u 制造业换型过程中存在的典型问题
u 换型过程中主要出现的三种情况
u 换型系统构筑的技巧
u 换型过程中的其它注意事项
u “效率管理”技巧分享
u 提高工厂效率的三大原则
u 提高工厂效率的四大要点
u 提高工厂效率的三忌
u 对提高工厂效率的几点建议
u 解决一个首要问题--扫除思想障碍
u 研究具体的效率提升方案
u 确立目标，树立信心
u 改变组织，激发激情
