精益物流管理
课程大纲
一、课程背景：
21世纪的制造业已进入精益时代和微利时代！！
从精益生产的角度来看，作为生产的重要支撑，物流起着至关重要的作用。精益生产要求物流体系按照丰田生产系统的原理设计和改进，从供应商物料接收、包装存储、内部加工搬运、成品运输流程中，应用精益原理来消除浪费的时间和作业步骤，从而改善物流运作中的安全、品质、交货期和成本。
既不早，也不晚，恰好及时地完成供-产-销的物流过程，追求“零周期”、“零库存”和“准时化”（Just in Time，简称JIT），是精益管理体系，特别是其中的物流与供应链管理的目标
然而，很多公司却面临着：
物料路线缺乏合理规划，移动路线迂回与交叉，移动距离过长
物流各相关部门与功能区未站在全局的立场进行统一协调
物料系统缺乏柔性和适应性，难以适应小批量多品种多批次的供料需求
物料供应效率低下，错误率不断
……
特别开设的“精益物流管理”课程将对精益物流体系及其准时化管理进行系统讲解，结合实践运作案例、模拟和演练，使学员充分掌握其经典理念、方法、工具，从而有效开展精益物流项目的规划与实施工作。
二、培训目标：
学员在享受体验式培训乐趣的同时，将获得现代精益物流管理新思维的熏陶，掌握准时化控制的方法和工具，汲取先进企业经典案例的精髓。尤其是：
供应链环境下的同步化、准时化物流要求
物流系统规划与布局
精益物流工艺( PFEP)
车间物流运作的“标准化”
拉动系统及看板管理的设计与应用
精益库存管理
三、课程对象：
物流、生产、计划、工艺与工业工程、供应商管理等相关的管理与技术人员；
四、课程大纲：两天
五、课程大纲：
第一章：精益物流的基本概论
u 物流与流通
u 物流的起源与发展
u 物流基本概论
u 物流分类
u 物流管理
u 丰田物流的基本思路
u 丰田物流基本内容
u 丰田物流三要素
u 物流与信息流简介
第二章：准时化物流
u 精益物流思路的出发点
u 精益物流基本概论
u 均衡化生产
u 后工序即客户
u 减少库存的方法
u 精益物流是如何实现的
第三章：供应链物流（外物流）
u 供应链物流概述
u 天津丰田物流整体流程概要
u 外物流应遵循的原则
u 调配（调度）物流
u 外物流基本运用方法
u 供应链物流框架的达成
u 外物流标准作业
u 物流作业上的品质管理
u 减价降低运动
u 提高作业效率活动
u 供应链物流订单模式
第四章：工厂物流（内物流）
u 厂内物流概述
u 厂内物流区域设置与管理
u 一汽丰田内物流的特点
u 内物流基本运用方法
u 厂内物流的方式
u 拉动式内部精益物流改进流程
u 一般企业厂内物流
u 案例制作
第五章：拉动看板
推动式生产与拉动式生产
什么是看板
为什么要实施拉动看板
拉动看板实施流程
看板推行机构
选择样板流程
制定看板实施计划
如何减少实施过程的损失
成功实施看板的关键因素
第六章：物流改善
丰田生产方式的基础
物流改善的切入点
零部件接收
工厂内部物流
移动物品的信息
标准作业
作业现场５Ｓ改善
改善物流的方法
改善无止境
第七章：PFEP体系构建
PFEP定义及意义
PFEP内容
2.1精益包装
2.2仓储管理
2.3配送管理
如何实现
物流管理单元化的概念
单元化物流器具
先进制造业中的工位器具
料箱料架的管理方法
在先进制造业物流器具应用实践案例
第八章 生产线物流设计
Ø 精益化布局的基本概念
Ø 组装线设计
Ø 工位设计
Ø 货店超市设计
Ø 线边货架设计
Ø 物料补充系统
第九章：物流搬运与先进先出改善
u 物料搬运的基本概念
u 物料搬运系统
u 丰田搬运的特点与原则
u 丰田物料搬运的方法
u 改进搬运方式的着眼点
u 改进搬运的步骤
u 先进先出
u 物流导线
u 水蜘蛛标准作业
精益物流实战训练
课程大纲
一、课程价值
¯运用看板拉动实现仓库和车间的精益物流；
¯学会如何根据精益实施路线图对工厂内部物流进行评估；
¯应用精益原理设计U型生产线；
¯掌握精益物流关键流程，并能根据现状设计结构合理、易于执行的流程；
¯学习精益仓库的建立和管理，掌握仓库库存优化的基本方法；
结交同行，智慧碰撞，经验共享。
二、授课对象
制造业总经理、工业工程师、精益生产工程师、物流经理、运营经理、采购经理、生产经理、生产一线主管等。
三、课时安排：两天
四、课程大纲
模块一 精益生产和精益物流
一、精益生产概述
1.精益工厂的典型特征
2.精益思想的核心内容
3.精益生产的核心工具
二、精益物流的特征
1.精益物流的基本原则
2.精益物流的目标：企业在提供满意的顾客服务水平的同时，把浪费降到最低程度。
3.精益物流的前提
4.精益物流的保证
三、工厂内物流
1.工厂内物流的3种方案
2.工厂内物流的选择
3.某世界五百强厂内精益物流案例录像
模块二 精益物流技能实训
一、精益方法在仓库管理中的应用
1.原材料仓库的管理
① 为每个零件建立档案
② 储存策略
◇ 定位储放 ◇ 随机储放 ◇ 分类储放 ◇ 分类随机储放
2.物料计划的编制和控制
① 编制物料计划时需考虑的因素
② 流程图的应用
③ 物料ABC分析
3.建立精益的仓库
① 仓储管理的现状及分析
② 精益仓库的理念
二、工厂布局管理
1.物料仓库的布局
① 仓库布局的作用——仓库布局是影响生产物流的主要因素
② 仓库内部流程
2.车间布局
① U型线的设计
② 水蜘蛛（water spider）
3.搬运路线设计
① 搬运路线要遵循的原则
② 搬运路线的设计
三、搬运
1.搬运的5种形式
2.搬运工具的选择
3.承载容器
① 标准化
② 根据产品特点设计
四、设计看板拉动系统
1.拉动系统
① 拉动原理
② 拉动系统的不同形式
2.看板
① 什么是“看板”
② 看板的种类
◇ 生产看板 ◇ 取货看板 ◇ 特殊看板
③ 看板的应用
◇ 看板系统的流动 ◇ 双箱拉动系统看板数量计算及应用实例
◇ 实施看板系统的成功要诀：
④ 看板的应用规则
五、持续改善的物流系统
1.绩效监控，建立KPI
2.持续改善
3.案例分析
模块三 综合案例分析
一、某世界五百强公司精益工厂关键绩效指标案例
二、某世界五百强公司精益物流案例分析
精益物流管理
课程大纲
一、课程背景：
21世纪的制造业已进入精益时代和微利时代！！
从精益生产的角度来看，作为生产的重要支撑，物流起着至关重要的作用。精益生产要求物流体系按照丰田生产系统的原理设计和改进，从供应商物料接收、包装存储、内部加工搬运、成品运输流程中，应用精益原理来消除浪费的时间和作业步骤，从而改善物流运作中的安全、品质、交货期和成本。
既不早，也不晚，恰好及时地完成供-产-销的物流过程，追求“零周期”、“零库存”和“准时化”（Just in Time，简称JIT），是精益管理体系，特别是其中的物流与供应链管理的目标
然而，很多公司却面临着：
物料路线缺乏合理规划，移动路线迂回与交叉，移动距离过长
物流各相关部门与功能区未站在全局的立场进行统一协调
物料系统缺乏柔性和适应性，难以适应小批量多品种多批次的供料需求
物料供应效率低下，错误率不断
……
特别开设的“精益物流管理”课程将对精益物流体系及其准时化管理进行系统讲解，结合实践运作案例、模拟和演练，使学员充分掌握其经典理念、方法、工具，从而有效开展精益物流项目的规划与实施工作。
二、培训目标：
学员在享受体验式培训乐趣的同时，将获得现代精益物流管理新思维的熏陶，掌握准时化控制的方法和工具，汲取先进企业经典案例的精髓。尤其是：
供应链环境下的同步化、准时化物流要求
物流系统规划与布局
精益物流工艺( PFEP)
车间物流运作的“标准化”
拉动系统及看板管理的设计与应用
精益库存管理
三、课程对象：
物流、生产、计划、工艺与工业工程、供应商管理等相关的管理与技术人员；
四、课程大纲：两天
五、课程大纲：
第一部分: 供应链环境下的精益物流构架
n 供应链精益物流运作模式
n 工厂物流系统的构成要素
n 一级供应商的物流系统构架
n 第三方物流服务商构架
n 精益信息系统的应用
n --讲解
n --研究与讨论
n --案例分析
第二部分: 生产链物流工艺与标准化
n 物流工艺（PFEP）要素
n 仓储布局与路线设计
n 包装/容器局设计与管理
n 车间物流作业标准化分析
n 物料管理的“差错预防”
n 生产线准时化模式
n --同步顺序配送（JIS）
n --取料看板拉动（Kanban）
n --生产看板拉动（kanban）
n --按灯拉动（Andon）
n 物流负荷分析与资源配置
第三部分：精益供应与入厂物流
n 精益供应商的开发与评审
n 看板供货 Kanban
n 时刻表供货 Windows-Time
n 同步排序供货JIS
n 供应商管理库存VMI
n 配送中心供货 RDC
n 混载运输配货milk-run
第四部分：精益库存分析与改善策略
n 排除“虚假需求”，真实“拉动”
n 供应链分级库存的前移与后置策略
n 减少批量
n --计划批量减少策略
n --生产批量减少策略
n --包装批量减少策略
n --运输批量减少策略
n 减少提前期
n 信息替代库存
n 责任与激励机制
企业内部精益物流
课程大纲
一、课程前言：
什么精益物流？精益物流能为我们带来什么好处？如何建立精益物流体系？此次课程我们围绕这些问题进行深入浅出的研究、讨论、讲解，让我们从整体物料体系上流程再造，在确保生产需求的同时库存大幅下降！
二、【培训目的】：
1. 用什么方法能有效降低库存下降30%以上？
2. 什么是JIT物流方式，我们能用这种方式吗？
3. 如何建立精益物流体系计划？
4. 如何控制精益计划体系？
5. 如何制定精益物料计划体系？
6. 如何控制精益物料计划体系？
7. 什么是“零库存”？
8. 如何正确设置和管理库存网络体系？
9. 如何提高信息化对库存管理的作用？
三、【课程特色】：
1、讲课方式：30%理论+50%案例+20%讨论进行；
2、授课特点：
—以轻松愉快的方法讲解;
—有丰富的管理经验与学员分享及互动；
—讲授课程讲究体系化，避免救火式的管理方法；
—与学员充分互动，处理实际问题；
—积极听取学员意见，追求进步；
—风趣,有活力;
四、【适合对象】：
高层管理者、物流/仓储/计划/销售/物流/财务管理人员及其他相关人员。
四、【课程时数】：2天
五、【课程提纲】：
一、什么是生产体系
1、生产体系形式；
2、生产管理的目标；
3、生产体系管理的任务；
4、生产体系的任务；
5、生产体系的总体流程；
6、生产体系与物料体系的关系。
二、什么是精益物流管理
1.精益物流的目标是什么
2、如何实现精益物流体
3、精益物料系统的物点
4、精益物流体系的基本框架
5、精益物流的发展
6、精益物流的构成体系
三、拉动式生产计划
1、生产计划体系
2、生产总体计划体分析及制定
3、总体生产计划的目标
4、总体生产计划的工作要求
5、案例分析
四、精益作业计划
1、精益作业计划的必要工具
2、物料清单体系分析及计划应用
3、工艺路线体系分析及计划应用
4、标准工时体系分析及计划应用
5、精益计划的标准步骤
6、订单汇总表系统分析、制定及案例分析
7、主生产计划系统分析、制定及案例分析
8．生产作业计划系统分析、制定及案例分析
五、生产控制
1、生产控的理解
2、生产控制程式分析
3、生产控制的特点
4．生产控制体系的建立及相关方法
5．案例分析
六、精益物料体系概述
1、历史分析（案例）
2、物流管理概述
3、物料体系的构成、分析
七、物料需求计划体系分析
1、精益物料计划的必要工具
2、物料需求计划的系统分析
3、MRP系统流程
4．物料管理的目标
八、物料需求计划的制定与分析
1、物料需求计划的得点
2、物料消耗制定与分析
3、物料需求量制定的科学方法
4、物料需求时间的科学制定方法
5、系统分析
6、异常处理
7、案例分析
精益物流分析与改善
课程大纲
一、课程背景：
21世纪的制造业已进入精益时代和微利时代！！
从精益生产的角度来看，作为生产的重要支撑，物流起着至关重要的作用。精益生产要求物流体系按照丰田生产系统的原理设计和改进，从供应商物料接收、包装存储、内部加工搬运、成品运输流程中，应用精益原理来消除浪费的时间和作业步骤，从而改善物流运作中的安全、品质、交货期和成本。
为众多企业实施精益改善项目时，我们发现企业内部物流环节存在巨大的浪费：
•物料路线缺乏合理规划，移动路线迂回与交叉，移动距离过长
•物流各相关部门与功能区未站在全局的立场进行统一协调
•物料系统缺乏柔性和适应性，难以适应小批量多品种多批次的供料需求
•物料供应效率低下，错误率不断……
《精益物流分析与改善》，是为适应精益生产要求的必须趋势而定制开发，帮助企业分析物流环节的浪费找到改善的方法，最大限度从内部物流环节挖潜。
二、【培训目的】：
1. 用什么方法能有效降低库存下降30%以上？
2. 什么是JIT物流方式，我们能用这种方式吗？
3. 如何建立精益物流系统？
4. 如何控制精益计划体系？
5. 如何建立内部配送系统？
6. 如何控制精益物料计划体系？
7. 什么是“零库存”？
8. 如何正确设置和管理库存网络体系？
9. 如何提高信息化对库存管理的作用？
三、课程对象：
物流、仓库、生产、计划、成本管理等相关管理者和工程师；精益生产推行和管理人员，生产周期和库存减少项目相关人员
四、课时安排：两天
五、课程大纲：
第一章：物流与精益物流的基本概念
•物流的定义和作用
•目前物流行业的发展和现状
•物流KPI指标及计算
•练习：库存KPI的计算
•精益物流的定义和目的
第二章：站在客户角度看物流——物流供应链系统
•用VSM来分析供应链物流情况
•练习
•生产方式的选择：备货还是订单生产？（客户ABC分析）
•客户的变化
•把库存放在哪里？（成品ABC分析）
•库存放多少？——几个库存数据的计算方法（含安全库存）
•案例讨论与分析——
第三章：如何组织生产以满足客户需求——制定生产计划
•识别客户需求：客户节拍TT
•确定生产定拍点：生产节拍和工位平衡分析
•DBR理论：瓶颈和缓冲管理；拉动和推动
•订单变更处理：滚动计划、订单锁定和产能排产缓冲
•案例讨论和分析——
第四章：内部物流流动起来——建立内部物料配送系统
•配送制与领料制
•配送物料的ABC分类
•为产品建立原材料需求数据库（BOM和PFEP）
•工位物料需求分析PFES和“三定”目视管理
•物料配送管理：配送方法（定时、定量，混料？）；信息传递；配送路径、工
具、设备等；
•案例分析——海信物流案例
•讨论：如何减少在制品库存
第五章：原材料仓库管理
•仓库管理的基本原则：账务卡一致；先进先出；
•原材料库存位置
•库存地址系统
•提前备料管理（T-1备料与拆包上料）
•先进先出管理——库存布局与防错
•库存数量分析：
1) 呆滞与非呆滞，呆滞物料的处理
2) 最大库存，安全库存和采购触发点的计算
•仓储人员的基本分工和职责
•仓库目视化管理
•案例分析
•讨论：如何减少原材料库存？
第六章：供应商送货管理
•几种送货方法：VMI/批量大小；定时、定量、混装（牛奶车）
•供应商物料质量控制——统计分析方法应用：抽样，直方图，控制图等
•与供应商的信息沟通
•案例分析——
精益物流规划与改善
课程大纲
一、课程背景
近年来，中国逐步成为全球制造业增长速度最快的市场之一，但是，日趋全球化的经济环境和同类产品之间激烈的竞争，严峻挑战着流通企业和制造企业的利润增长率。作为企业生产运营重要纽带的内外部物流和供应链，也成为事关企业在市场竞争成败中的重要因素。
精益物流作为企业精益生产的核心要素之一，运输、保管、搬运、流通、包装、计划、信息系统对我们整个供应链的效率与成本都有着莫大的影响。因而对企业物流进行管理是现代企业供应链管理中的重要内容。物流管理的好坏，直接影响着企业供应链管理的成败。
二、授课特点：
1、语言直白、生动流畅、感染力强；
2、案例丰富、深入浅出，理论联系实际、特别强调培训学员的参与及感受；课程内容具有很强的系统性和实操性，观点新颖，论述精辟，受到参训学员的一致好评。
3、启悟式培训：尤其擅长“身边事说道理”的方式，通过日常的身边的案例，让学员能够感同身受，通过体味、感悟产生触动与共鸣，直至行为改善。
4、管理案例、管理工具丰富，企业与学员有很高的参考价值。
三、授课方式:
多年制造业精益物流工作经验的专家，小班教学、重点采用“案例与实践同步”的专题讲解方式，并辅以现场提问、答疑、咨询等方式进行互动交流。
四、培训对象：
工厂现场管理者，工厂生产计划人员、采购人员，物流规划人员、包装工程师、生产管理组织者、仓储部门员工均可参加此培训
五、课时安排：2天
六、课程内容：
第一章、 如何实现零部件物流的快速响应机制；
一、精益物流与敏捷物流
n 物流战略的选择
n 中国制造业供应链物流管理现状
1． 产业垂直分工不科学
2． 产业集中度低，产业内协调性差
3． 产业价值链薄弱环节突出
4． 客户服务质量低
二、 零部件物流快速响应对策
1. 产业整合重组
2. 战略合作伙伴关系培育
3. 信息共享
4. 加强品牌建设
三、 如何构建柔性供应链
1． 速度
2． 差异性
3． 变化性
4． 可视性
第二章、 物料配送上线规划；
一、物流配送上线规划
n 双箱制
n 看板物流下厂内配送
n 牵引配送
1、 牵引车作业负荷均衡
2、 辊道对接配送
第三章、 线边物料规划布局；
二、机械制造业的供应链管理
n 何为供应链管理
n 中国制造业供应链物流管理现状
n 国内汽车制造业的物流管理现状介绍
第四章、 制造业物流规划方法；
一、物流规划方法
n 外物流规划
1、 运输线路规划
2、 物流时刻表的编制
3、 调达物流计划编制
n 入场物流规划
n 厂内物流规划
n 供应商包装检讨
n 仓库规划方法
n 厂内平面布置方法
第五章、 供应商管理；
一、供应商管理
n 供应商管理概述
n 供应商的选择
1. 供应商选择的时间
2. 供应商层次的划分
3. 供应商选择的原则
4. 潜在供应商的来源
5. 供应商选择的条件
6. 供应商选择流程
n 供应商QCCD评价
1. 供应商进行QCDD评价的作用
2. 参与供应商QCDD评价的部门
3. 供应商QCDD评价流程
4. 供应商评价的方式
5. QCDD评价实施
n 供应商日常管理
1. 供应商交流
2. 供应商激励
3. 供应商日常绩效评分
4. 对供应商的奖惩和整改
5. 汽车制造商与供应商的合作约束
n 供应商生产能力提升
1. 供应商生产能力设定
2. 影响供应商生产能力的主要因素
3. 衡量生产能力的指标
4. 提升供应商生产能力的方法
第六章、 标识和目视化管理；
n 何谓「目视管理」
1. 目视化管理的目的
2. 目视化管理的原则
3. 目视化管理的作用
n 〈何谓「异常」〉
1. 异常与不良的区别
2. 异常防止与处理流程
n 「目视管理」的内容
n 目视化管理精益案例
均衡生产
课程大纲
一、课程背景：
为什么举办这个课程？
您正在面临高库存高在制品和现金流不畅的苦恼吗？您的工厂会因为停工待料而影响交货期和效率吗？
均衡生产给您一套系统的物流和生产组织解决方案！通过一套系统的沙盘现场模拟演练，让您体会推行看板之前及之后的巨大变化。一并解决您的工厂物流不合理和生产效率问题，节约用地面积，降低成本和提升交付能力！全面提升企业运营绩效！
二、课程收益：
掌握均衡生产的制作流程；
熟悉量的均衡化和品种均衡化的处置方式；
掌握KANBAN与均衡生产的关联；
熟悉均衡物流改善方法。
三、课程对象：
总经理、营运副总经理、生产及物料管理、质量、采购物流、仓储、制造工程、IE等部门主管及相关人员
四、课时安排：两天
五、课程大纲：
第一部分：均衡生产常识分享
第一章：均衡化生产概论
l 浪费的三种形态
l 均衡生产概述
l 均衡生产的目的
l 均衡生产的种类
l 均衡生产与批量生产的比较
l 预防过量生产的三个工具
l 如何实施生产均衡化
l 平准化与TPS的关系
l 平准化生产的好处与影响
第二章：总量均衡
• 总量均衡的定义
• 精益生产与订单管理
• 牛鞭效应
• 总量均衡的波动
第三章：品种均衡
• 品种均衡的定义
• 传统排程与均衡排程
• 品种均衡的作用
• 均衡化的五个优点
• 均衡生产应用注意的事项
• 同一生产线多品种配套生产
• 均衡生产实施步骤
• 实操演练
第四章：均衡生产实施技巧
• 均衡生产实施的阶段
• 月计划与日排程
• 生产节拍
• 轮盘图
• 自由位
• ABC法
• 均衡箱
• 指定座
• 接棒区
• 改善案例
第一部分：均衡生产案例分享
第五章： 起步
u **工厂简介
u 准时供货与生产成本的不断挑战
u “精益”工厂里的传统生产计划
u 从不确定的推动转变成均衡拉动
u 你的价值流有足够的稳定性来实现均衡拉动吗？
u 实施均衡拉动的方法
第六章：使生产系统的能力和需求相匹配
u 哪些产品应该保持成品库存？
u 哪些产品应该只按顾客确认的订单生产？
u 各型号产品的库存量应该是多少？
u 如何管理成品超市?
u 满足顾客需求---成功的关键
第七章：创建“定拍工序”
u 在价值流的哪一点安排生产计划？
u 如何在“定拍工序”均衡拉动？
u 如何传递需求到“定拍工序”并形成拉动？（如何将成品从组装单元转运到位成品超市）
u 定拍工序小结
u 建立定拍工序---成功的关键
第八章：控制上游生产
u 如何管理定拍工序上游的物流和信息流？
u 如何设定超市的标准库存量并提取拉动？
u 如何控制超市上游的批量生产工序？
u 关于生产批量和拉动点的总结
u 控制上游生产成功的关键
第九章：扩大均衡拉动系统
u 改善后价值流的物流与信息流
u 改善后的有形效果
u 如何将均衡拉动系统扩大到厂房内其它产品系列的价值流？
u 均衡拉动系统实施部门突破的四个项目
u 扩大均衡拉动系统的范围
u 扩大均衡拉动系统成功的关键
第十章：保持成果、持续改进
u 保持成果与持续改善
u 如何坚持并执行均衡拉动系统？
u 如何持续改善均衡拉动系统？
u 保持成效、持续改进成功的关键
u 实施均衡拉动系统总结
看板拉动与均衡生产
课程大纲
一、 课程背景：
为什么举办这个课程？
您正在面临高库存高在制品和现金流不畅的苦恼吗？您的工厂会因为停工待料而影响交货期和效率吗？
有什么特色？
KANBAN与均衡生产给您一套系统的物流和生产组织解决方案！通过一套系统的沙盘现场模拟演练，让您体会推行看板之前及之后的巨大变化。一并解决您的工厂物流不合理和生产效率问题，节约用地面积，降低成本和提升交付能力！全面提升企业运营绩效！
二、 课程收益：
掌握KANBAN流程；
熟悉KANBAN计算方式；
掌握KANBAN实施步骤；
熟悉物流改善方法；
了解拉动系统设计。
三、 课程对象：
总经理、营运副总经理、生产及物料管理、质量、采购物流、仓储、制造工程、IE等部门主管及相关人员
四、 课程时数：两天
五、 培训内容：
一、自我介绍
讲师自我介绍
培训的时间安排、内容大纲和注意事项
学员自我介绍及对课程的期望
培训方法：学员进行自我介绍，并提出本次针对本次的培训期望
二、精益生产体系介绍
为什么要实施精益生产
精益生产体系结构
精益生产的作用
精益生产与传统批量生产的核心区别
了解实行TPM的目的－实现精益生产
培训方法：结构推理、讨论、动画展示
三、KANBAN概述
1、KANBAN介绍
KANBAN是什么
KANBAN与“看板”的区别
KANBAN的起源
KANBAN的基本功能
KANBAN与在订点的区别
KANBAN的种类
培训方法：讲解、图片展示
四、KANBAN流程
1、取料看板流程
1）材料KANBAN拉动的起点
A、在线材料存储方式
B、KANBAN收集方式
C、KANBAN分配方式
D、超市管理模式
a、生产KANBAN流程
b、紧急KANBAN流程
c、KANBAN模拟流程
d、KANBAN环节案例
五、KANBAN模拟游戏
第一轮：传统批量生产方式模拟
1、传统生产流程设计
2、角色分配
3、传统生产流程设计
4、运营指标核算
5、财务指标核算
6、改进方式讨论
第二轮：取料KANBAN拉动
1、取料KANBAN流程设计
2、角色调整
3、运营指标核算
4、财务指标核算
5、改进方式讨论
第三轮：生产KANBAN拉动
1、生产KANBAN流程设计
2、角色调整
3、运营指标核算
4、财务指标核算
5、改进方式讨论
6、总结讨论
7、KANBAN循环模式
参加者：角色扮演/体会、流程运行、运营指标分析、改善方法讨论、工厂经营绩效对比
六、KANBAN计算
1、取货KANBAN计算
KANBAN数量
材料安全库存
2、生产KANBAN计算
KANBAN数量
在制品安全库存
3、信号KANBAN计算
4、KANBAN计算案例和练习
七、KANBAN运行条件
5S基础
把KANBAN附在容器上
按节拍时间生产
均衡化排产
得到保证的质量
全面超市化管理
没有KANBAN不生产/不搬运
八、KANBAN与均衡生产
1、批量排产方式
2、均衡排产方式
3、需求与排产方式分析
4、追求需求按订单生产
5、平均生产
6、均衡产量
7、均衡产量和产品组合
供应链需求的牛鞭效应
均衡生产的优势
成品均衡化排产
均衡生产箱
九、KANBAN实施步骤
1、KANBAN实施前期准备
2、零件规划
零件规划表内容
零件信息变更流程
零件规划流程和授权
十、KANBAN实施步骤
1、超市规划设计
选定超市地址
选择零件储存方式
计算库存和场地需求
区域规划和地址码定义
零件标识、最高/低库存标识
先进现出控制
溢料控制
2、生产KANBAN流程
3、紧急KANBAN流程
4、KANBAN模拟流程
5、KANBAN环节案例
十一、KANBAN实施步骤
1、物流路线规划
线边物料放置方式
搬运方式
物料配送时间计算
物流配送路线图
编制KANBAN实施流程
十二、KANBAN实施流程
1、KANBAN系统培训
2、KANBAN流程模拟修正
3、KANBAN维持
KANBAN流程检查内容
KANBAN检查方式
十三、KANBAN流程改进
1、库存分析和控制
2、搬运改善
3、搬运活性系数
十四、KANBAN与拉动系统
KANBAN拉动案例
拉动系统设计
KANBAN与MRP系统
看板拉动实践训练
课程大纲
一、【课程介绍】
Kanbn拉动是实现丰田JIT的最核心工具，是精益生产概念中最知名的名词，是很多企业实施精益生产最想做的项目，几乎成为丰田生产方式的代名词，但kanban通常称之为看板也是被误解最多的工具，很多企业还在把墙上、走廊上林林种种的“看板”称之为丰田的“看板管理”，也有很多企业把标识卡、工艺流转卡等各种卡片称之为kanban拉动。
二、【课程收益】
1.提高准时交付率，降低库存，提高效率
2.最全面、系统掌握、体验 kanban拉动流程和运用方法
3.掌握零件规划体系
4.学会合理计算库存方法
5.掌握零件超市规划方法；
6.实际规划公司零件超
7.设计公司kanban拉动运行流程和控制管理办法
三、【授课对象】
总经理、营运副总经理、生产及物料管理、质量、采购物流、仓储、制造工程、IE等部门主管及相关人员
四、【课时安排】 两天
五、【课程大纲】
一、JIT三大要素
1.JIT的内涵
2.JIT三大要素
二、KANBAN概述
1.KANBAN介绍
三、KANBAN流程
1.取料看板流程
2.生产KANBAN流程
3.紧急KANBAN流程
4.KANBAN模拟流程
5.KANBAN环节案例
6.下游拉动
四、KANBAN模拟游戏
1.第一轮：传统批量生产方式模拟
2.第二轮：取料KANBAN拉动
3.第三轮：生产KANBAN拉动
4.总结讨论
5.KANBAN循环模式
五、Kanban方式的缺陷
1.Kanban方式的缺陷与弥补
2.其它拉动方式运用
3.Kanban与MRPII的关系与运用
4.拉动系统设计
5.拉动系统案例
六、KANBAN运行条件
1.5S基础
2.把KANBAN附在容器上
3.按节拍时间生产
4.均衡化排产
七、KANBAN与均衡生产
1.批量排产方式
2.均衡排产方式
3.需求与排产方式分析
4.供应链需求的牛鞭效应
5.均衡生产的优势
6.成品均衡化排产
7.均衡生产箱
八、KANBAN实施步骤
1.KANBAN实施前期准备
2.零件规划
3.Kanban数量计算
4.超市规划设计
5.物流路线规划
6.编制KANBAN实施流程
7.KANBAN系统培训
8.KANBAN流程模拟修正
9.KANBAN维持
九、KANBAN流程改进
1.库存分析和控制
2.搬运改善
3.搬运活性系数
看板KANBAN
课程大纲
一、 课程背景：
【Kanban拉动是什么】
Kanban是一个日语单词，是指一种信息卡片，丰田用这种卡片来指示生产或物料搬运，是实现拉动生产的重要工具之一。是源自于超市的运营模式—--卖完了在补充，又称之为后补拉动，kanban就是用来指示物料用完了，提供需要补充或生产的信息。大野耐一当年就是将超市的运营模式运用到制造系统。
二、课程价值：
◆ 通过培训向企业管理人员导入精益生产的理论，以及看板管理方法，改变传统生产管理模式，降低成本，实现准时化供货。
三、授课对象：
总经理、营运副总经理、生产及物料管理、质量、采购物流、仓储、制造工程、IE等部门主管及相关人员
四、课时安排：两天
五、 课程大纲：
第一章：看板介绍
●看板的含义
●看板的种类与目视管理工具
●TAKT信息板、发布信息板、5S信息板、看板卡片、其他工具
●创建和应用不同类型的视觉控制工具
●看板的作用与应用原则
●看板拉动生产的效果与先决条件
●看板的设置
●看板张数的基本计算
●看板与客户、供应商的关系
第二章：看板实施
●看板实施与用户需求方式
●看板数量计算及应用实例
●看板卡数量的计算
●看板公式
●看板电子表
●信号看板计算
●看板的色别和目视管理
●普遍使用的看板颜色在生产中的运用
●实践中如何推行看板
●如何使看板有效实施
●培训新员工
●使看板成为目视管理的要素及持续提高的工具
●保证看板与信息系统的联系
第三章：MRP系统与看板
第四章：看板系统的维护
第五章：案例分析
JIT看板拉动系统实战训练
课程大纲
一、 课程背景：
Kanbn拉动是实现丰田JIT的最核心工具，是精益生产概念中最知名的名词，是很多企业实施精益生产最想做的项目，几乎成为丰田生产方式的代名词，但kanban通常称之为看板也是被误解最多的工具，很多企业还在把墙上、走廊上林林种种的“看板”称之为丰田的“看板管理”，也有很多企业把标识卡、工艺流转卡等各种卡片称之为kanban拉动。
二、 课程受益：
通过二天课程的讲解与实战演练，您的收获是：
系统了解和掌握拉动系统与推动系统的差异，及具体运作流程；
学习系统供货，它适用于哪些方面，有哪些优点；
知道什么叫一个流生产，推行条件是什么，应该采取哪些步骤；
JIT生产中看板的作用有哪些，推行中会遇到哪些障碍，怎样更好的去推行；
系统的了解看板的种类及其基本原理，学习如何在供应链中推行看板；
掌握实现JIT系统的必要条件及在具体实施中问题的解决；
三、 课程对象：
总经理、营运副总经理、生产及物料管理、质量、采购物流、仓储、制造工程、IE等部门主管及相关人员
四、 课程时数：两天
五、 课程大纲：
一、拉动系统和推动系统
生产控制系统
拉动生产流程
推动生产流程
拉动和推动生产的比较
过程改进
实现JIT的必备条件
二、系统供货
系统供货的定义
系统供货的适用范围
系统供货的优点
三、一个流生产
案例分析
实现“一个流”的三大条件
一个流的内涵
推行一个流的步骤
四、实施JIT看板的作用
看板拉系统支持准时化生产
消除看板实施过程中可能的各种障碍
看板与超市拉动，降低库存，加速流动
生产进度展示，质量、TPM以及员工技能
标准化作业
五、管理看板的种类及基本原理
TAKT信息板，发布信息板，5S信息板，KANBAN卡片，其他工具
运输看板
生产看板
补充看板
创建和应用不同类型的视觉控制工具
看板卡数量的计算
看板公式
六、看板与客户、供应商
看板延伸，简化流程处理环节和盲目生产
实施供应商看板的适当时机
选择供应商的发送方式
七、实现JIT系统之分析
实现看板拉动系统的必要条件
参与式管理
均衡化与同步化
发送拉动、生产拉动、外部拉动
缩短作业切换时间的改善要点、法则
拉动还是不拉动
拉动不行怎么办
回到MRP计划
两者共存
看板检查表
看板传递
实施看板的指示
时间间隔法
八、录像学习：如何实现精益企业
丰田公司JIT实现
看板拉动系统实现（Pulling System）
某著名企业精益化物流运作分享
看板拉动与准时化生产操作
课程大纲
一、 课程背景：
Kanbn拉动是实现丰田JIT的最核心工具，是精益生产概念中最知名的名词，是很多企业实施精益生产最想做的项目，几乎成为丰田生产方式的代名词，但kanban通常称之为看板也是被误解最多的工具，很多企业还在把墙上、走廊上林林种种的“看板”称之为丰田的“看板管理”，也有很多企业把标识卡、工艺流转卡等各种卡片称之为kanban拉动。
二、课程目标：
系统（JIT）是丰田生产系统的核心，是丰田追求零库存，实现多品种、小批量生产的制胜法宝之一。课程从拉系统和推系统的区别入手，介绍系统供货、适时供货、一个流和实现JIT的三个基础条件。重点讲解看板是如何实现拉动生产、控制信息流和物流，以实现整个生产系统的JIT。
三、授课形式：案例研讨、角色扮演、专题讨论、针对性课堂咨询
四、课程对象：
总经理、营运副总经理、生产及物料管理、质量、采购物流、仓储、制造工程、IE等部门主管及相关人员
五、课程时数：两天
六：课程大纲：
第一章 拉动系统和推动系统
1. 生产控制系统
2. 拉动生产流程
3. 推动生产流程
4. 拉动和推动生产的比较
5. 过程改进
6. 实现JIT的必备条件
第二章 系统供货
1．系统供货的定义
2．系统供货的适用范围
3. 系统供货的优点
第三章 一个流生产
1. 案例分析
2. 实现“一个流”的三大条件
3. 一个流的内涵
4. 推行一个流的步骤
第四章 实施JIT看板的作用
1. 看板拉系统支持准时化生产
第五章 管理看板的种类及基本原理
1. KAKT信息板，发布信息板，5S信息板，KANBAN卡片，其他工具
2. 运输看板
3. 生产看板
4. 补充看板
5. 创建和应用不同类型的视觉控制工具
6. 看板卡数量的计算
7.看板公式
第六章 看板与客户、供应商
1.看板延伸，简化流程处理环节和盲目生产
2.实施供应商看板的适当时机
3.选拔供应商的改善方式
4.两者共存
5.看板检查表
6.看板传递
7.实施看板的指示
8.时间间隔法
第七章 实现JIT系统之分析
1.实现看板拉动系统的必要条件
2.参与式管理
3.均衡化与同步化
4.发送拉动、生产拉动、外部拉动
5.缩短作业切换时间的改善要点、法则
6.拉动还是不拉动
7.拉动不行怎么办
8.回到MRP计划?消除看板实施过程中可能的各种障碍
9.看板与超市拉动，降低库存，加速流动
10.生产进度展示，质量、TPM以及员工技能
11.标准化作业八、录像学习：如何实现精益企业
12.丰田公司JIT实现
13.看板拉动系统实现（Pulling System）
第八章 发表讨论
1．演练内容发表
2. 讨论分析
3．现场点评
4. 总结归纳
一、 课程目标：
了解看板管理的原理，明确看板管理与精益生产的核心思想;
学习不同看板的作用和设计方法，掌握不同看板的特点和实际应用方法;
掌握生产看板，供应链看板具体应用的技巧与方法，借鉴成功企业的实施经验;
二、 参加对象：
企业管理者、厂长、生产（制造）部经理、生产管理人员、精益推行人员、相关的生产，设备，质量工程师、主管，以及人事，财务等致力于改善流程，减少库存和浪费的人员
三、 课时安排：两天
四、 课程大纲
第一章、精益简介
三次工业革命
精益生产方式起源与发展
市场需求的变化
精益生产与大量生产的区别
日本企业与欧洲企业在生产运作过程中的差异
精益生产实施效果
精益生产系统结构
识别浪费
案例切入
第二章、什么是“价值流”和“价值流图”
第一部分：起步
何谓价值流图析
材料流和信息流
价值流经理
使用图析工具
选择一个产品系列
第二部分：现状图
绘制现状图
一些图析的提示
绘制现状图案例
加工过程分析
价值流和信息流
案例练习
第三部分：绘制未来价值流图
识别“七大”浪费
价值流规划
未来状态的关健问题
设计准则1：要按你的节拍时间生产
设计准则2：在可能的地方发展“一个流”
设计准则3：在“一个流”流动无法向上路扩展处使用超市拉动
设计准则4：努力将顾客订单计划只发到一个生产过程
设计准则5：在定拍过程按时间均匀分配多种产品的生产
设计准则6：在定拍过程通过安排和取走一小份定量工作产生一个初始拉动
如何实现未来状况图
案例练习
第三章、看板简介和作用
什么是KANBAN
KANBAN的作用
KANBAN的种类
区域看板收集箱
看板的计算方法
看板的运用原则
KANBAN与MRP
绘制新价值流图符号
第四章收集所需看板数据
收集数据
数据汇兑
数据分析
第五章计算看板数量
看板数量定义
拉动生产的问题提出
看板运行必须计算的两个核心参数
计算补充周期
补充周期的计算步骤
计算生产批量和生产的开始点
计算缓冲库存量
计算看板数量
练习
复核数据
看板的运用原则
看板系统与MRP系统的区别
绘制新价值流图符号
第六章答疑和讨论
精益物流与拉动系统设计
课程大纲
一、 培训背景：
看板管理渊源于日本丰田汽车公司，是简单、有效、直观、经济的生产运作和计划物流管理工具，其有效性已被许多推行精益生产的公司证实。看板系统以其特有的“拉动”机理，有效降低库存、简化管理流程、促进现场改善。
有些工厂准备开始启动精益生产，但是：
所认识的“看板”往往仅局限于表面的印象，较少深入分析理解工具背后的精益思想和“拉动”内涵；
了解基本构架之后，却不知该如何有效运用到实际中去。面对生产管理中的实际问题，不知从何处入手．
我们的课程将是“工作坊”：不是投影片的简单播放,而是将学员组成精益项目团队，同步完成模拟演练和作业,当堂设计自己的看板系统,并将其运行于模拟环境中。让学员“学得快”，让学习成果“看得见”！
二、 课程对象：
企业管理者、厂长、生产（制造）部经理、生产管理人员、精益推行人员、相关的生产，设备，质量工程师、主管，以及人事，财务等致力于改善流程，减少库存和浪费的人员
三、 课程时数：两天
四、 课程大纲：
一、看板管理与拉动系统的思想原理
精益生产的基本体系构架
看板的渊源与发展
推式生产和拉式生产解析
二、“精益价值流规划”与“看板管理应用”
“精益制造系统”与“精益物流系统”的接口
利用“供应链/精益价值流图”规划看板管理的应用领域
三、设计和计算看板系统
看板循环与看板类型解析
运输（移动）看板循环分析与计算
生产看板循环分析与计算
四、看板管理的运行实施
看板管理的支持要素与管理规范
常见的现场问题与对策
取料看板拉动应用
1)卡片拉动
2)周转箱/车拉动
3)电子拉动
生产看板拉动应用
1)在制品数量控制看板
2)卡片拉动
3)周转箱/车拉动
4)红/黄/绿拉动板(批量)
5)成批拉动
6)换型轮
7)均衡生产板
供应链拉动
ERP与JIT的整合
精益物流与生产计划实战
课程大纲
一、【课程背景】
“精益物流”是丰田生产方式（TPS-Toyota Production System）两大支柱中“准时化”（JIT-Just In Time）的重要体现，由日本丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎提出，并由和大野耐一发展完善。如今，精益物流管理理念已被广泛运用于工厂的企划和生产过程，成为世界领先的物流管理模式。
中国企业在学习、推行精益生产过程中的问题层出不穷，其中主要问题之一就是缺少配套的精益物流管理，精益生产与精益物流管理相配合，导入精益才能达到事半功倍的效果。这一问题长期得不到解决，是因为企业缺少懂精益物流管理的实战型人才。而传统的培训模式仅限于理论知识的传授，无法达到“知行合一”。
鉴于此，阳成开设《精益物流与生产计划实战训练营》课程，运用演练实战培训这一世界上最先进的人才技能培养方式，将精益物流与计划管理理论学习及实践有机结合起来，既解决了当下存在的“培训无效”的问题，实现从理论到生产力的直接转化，又能为企业培养实战型人才。
三、【课程目的】
《精益物流与生产计划实战训练营》将学员置于构建的mini工厂环境中，通过分析精益物流管理与TPS的关系、讲解行业成功失败案例、学员实际动手操作体会并运用精益物流的各种工具，学习系统方法，感受精益物流在现场的运用，使学员更直观地理解精益物流在企业运营中的作用，帮助企业快速培养出精益物流管理人才。
四、【实战训练方式】
u 理论指导：由具有丰富实战经验的咨询顾问授课，全面讲授精益物流的理论、原则及运用
u 案例分享：丰田公司精益生产过程中物流管理的要点和精髓，分析讨论其物流方式的优劣
u 道场实践：学员置身MINI工厂中学习、理解、应用各种精益工具及方法
u 沙盘模拟：用沙盘模拟生产现场，对精益物流管理的工具与方法进行解析
u 课题解决：解决学员工作中遇到的实际问题
u 咨询问答：老师现场一对一指导，解决企业个性化问题
五、【课程受益】
u 深入了解精益物流起源、发展及其在全球的应用，明确企业推行精益物流的益处
u 深刻理解生产计划管理的要点，系统阐释平准化生产的考虑方法及设计逻辑
u 全面把握精益物流理论概念及相关工具的应用，系统规划企业推行精益物流的步骤及方法
u 获得实战型人才快速育成方法、了解精益人才育成的关键
u 了解精益道场对于培育人才的重要作用
六、 【课程对象】
总经理、副总经理、生产总监、IE经理、PMC经理、物流及供应链经理、采购经理、车间主任、主管，其他希望学习精益物流管理及计划控制的人员。
七、 【课时安排】两天
八、 【课程大纲】
第一章：生产计划管理
n 日本丰田汽车公司销售、生产、物流管理概要
n 生产计划管理的基本原则——平准化原则
n 生产计划的做成条件
n 生产计划的时间管理
n 受讲者的销售、生产计划管理体系的把握
n 受讲者分组讨论：丰田体系生产计划管理方式的优劣
第二章：精益物流概要
n 精益物流的整体概要
n Milkrun（主路线、辅路线）
n 成本降低的秘诀：中继地的运用
n 丰田物流体系的基石：规格化包装
n 丰田制造工厂的供给系统：内物流概要
n P-Lane、B-Lane
n PC、顺引、顺建
n 看板的运用
第三章：生产计划管理与精益物流的关系
n 生产计划管理与精益物流的关系
n 各个物流环节的L/T的设定
n 各个物流环节的在库基准的设定
n 物流成本计算体验
n 计划调整与精益物流的对应
n MilkRun、中继地的调整对应
n 市场变动、恶劣天气的对应
n 各种调整对应的信息流管理
n 生产计划管理（正常）演练
n 精益物流方式（正常）演练
n 生产计划管理（异常）演练
n 精益物流方式（异常）演练
n 市场变化与异常状况的理解
n 企业现状把握、问题整理
n 如何规划精益管理模式
n 如何导入管理方式&道具
均衡生产计划与物料控制
------课程大纲
þ 企业50%的不良品都源自物料问题 þ 企业资源难以有效统筹 þ 库存问题越来越严重 þ 交货时间总是难以保障 þ 制造过程的浪费似乎无法避免 þ 想构建完善的物料控制体系，却不得要领 þ 生产计划年年制定，实施过程却事与愿违 |
生产计划与物料控制部门（PMC）是制造业企业的“心脏”，掌控营运资金、物流、信息等动脉，其制度和流程直接决定企业能否有效统筹资源，能否实现高效有序生产！
《均衡生产计划与物料控制》课程将在短时间内彻底解决您在“均衡生产计划和物料管理”方面的7大难题，协助您构建适合自己的均衡生产计划与物料控制体系，实现高效生产！
一、【课程介绍】
PMC掌握企业生产及物料运作的总调度，是有序生产的主要支柱，直接影响运营成本，关系企业存亡。如果PMC的计划控制能力不够，物料供给出现问题，经常性的停工待料，品质失控将会带来严重后果。特别是面临残酷的市场环境，必须构建高效的均衡生产计划与物料控制体系，才能保证顺畅生产，满足客户需求。
本课程将经典的均衡生产计划与物料控制基本原理方法，与企业资源计划 (ERP) 、精益生产、供应链管理 (SCM) 等现代生产管理思想相融合，通过多种专业模型，使学员快速准确切入生产计划与物料管理内核，在及时满足客户需求的同时，获得最大经济效益，协助企业在残酷的竞争中领先一步。具有丰富实战经验的华制首席讲师张先宏先生，从实用角度，系统介绍生产计划与物料管理的相关理论，对PMC相关问题进行深刻剖析，提供多种实用工具及技巧，协助您不断提升企业整体生产效率，化危为机，赢得市场，逆势崛起。
二、【课程收益】
◆ 认识价值流分析方法
◆ 熟悉有效的滚动预测方法
◆ 重新认识与定位计划人员的角色
◆ 学会订单与紧急订单处理的技巧
◆ 学会均衡生产计划与物料控制的方法
◆ 学会库存控制与交货期管理技巧
◆ 与业内权威专家、精英交流经验，共享智慧，碰撞思想。
◆
三、【课程对象】
制造业企业总经理、副总经理、PMC、采购、财务、仓储、资材/库存管理等部门经理。
四、【教学特色】
- 讲授 - 小组讨论 - 案例分析 --录相 - 练习 - 模拟演练 - 启发式、互动式教学
五、【课时安排】两天
六、【培训大纲】
第一章 运作流程图分析
1、 对外的流程分析
2、 内部的流程分析
3、 价值流分析
第二章 销售预测与出货计划
1、 精确销售预测的重要性
2、 销售预测必须考虑的八大因素
3、 如何做滚动销售预测
4、 销售订单与出货计划
5、 销售预测误差分析
第三章 计划人员的角色
1、 计划人员的一般角色
2、 重新定位计划人员的角色
第四章 均衡订单处理与生产计划
a) 订单处理的原则与方法
b) 如何处理紧急订单
c) 生产计划的分类（大、中、小计划）
d) 生产计划的分解与排程
e) 均衡生产之EPE排产技巧
f) 实施均衡生产的四大前提
i. 布局优化
ii. 快速换型
iii. 作业标准化
iv. 多技能员工
第五章 物料控制的主要方法
1、 BOM与物料需求
2、 物料计划的七个步骤
3、 物料短缺的原因与对策
4、 库存控制的目的与内容
5、 影响库存水准的主要因素
6、 库存计划的四个经典模型
a) s，Q模型
b) R，S模型
c) s S,模型
d) R，s, S 模型
e) 订货批量计算的五种方法
7、 库存的服务水平模型
1、 缺货概率
2、 缺货次数
3、 完成率
8、安全库存的设定与服务水平的关系
9、新产品上市对计划与物控的特殊要求
10、产品终止对计划与物控的特殊要求
第六章 如何缩短交货期提高准时交货率
1、 交货期的四个组成部分
2、 缩短订单处理周期
3、 缩短采购周期
4、 缩短生产周期
5、 缩短运输/配送周期
第七章 PMC绩效管理
1、PMC绩效执行的六个方面
2、PMC目标管理流程
3、PMC关键绩效指标KPI解析
精益仓库管理与库存控制
一、课程背景：
“该来的不来，不该来的还在进来！”
库存管理有多难？原因在哪？如何应对？
供应链管理要求下的仓库与库存管理的价值在哪里？
仓库设施投入对库存管理的影响如何？
仓库合理搬运的原则是什么？
“仓储空间总是不够,怎么办?”
仓储管理中高效的物料收、发、配、送工作怎么做？
如何更好地确保物品先进先出？
需求部门向原材料仓库领料以后的物料管理问题为何如此严重？
卖方市场前提下物料库存控制的有效方法有哪些？
买方市场前提下产品库存控制的有效方法有哪些？
JIT供货怎么做？面对客户需求变化加剧，如何应对？
设备的备品备件如何做备库计划？
设备的备品备件成为呆滞料后怎么处理？
“仓管工作忙的时候忙得要命,刚想坐下休息会,却恰巧被老板看见了……”
“成品仓库发货工作繁忙，还经常加班，但向公司要人手，老板总是不同意，怎么办？”
“某些物料库存积压，某些物料库存却短缺，客户定单无法完成……
老板还常常要求进一步降低库存，我们根本没有设置安全库存，万一缺货怎么办？”
由于市场竞争加剧，越来越多的企业面临客户需求多变、订单提前期短，采购周期长、库存控制困难等问题。
通过本课程培训，使学员从传统的仓库基础管理方法到精益仓库管理思想与方式的转变，对企业如何实施物料计划控制，降低仓储、库存和物流总成本，提高跨企业、跨部门的业务协调能力和对市场的快速响应能力进行研讨，帮助学员印证精益企业仓库管理的思想，从供应链管理目标出发，掌握建立精益仓库管理系统的理论与方法，提高仓库、库存控制人员的管理水平。
二、培训对象：
仓库管理、物流管理、采购管理、生产管理、库存计划、供应链管理等人员
三、课程时数：两天
四、课程大纲：
第一讲.精益仓库的职能是什么？
仓库--供应链的重要节点
案例 精益仓库的运作
一.精益仓库的价值
仓库与仓储
如何提升仓库管理的价值与地位?
案例 传统仓库与精益仓库管理的区别
二.仓库与库存管理的基础是什么？
储位管理的基本方法与原则
我们没有WMS，我们怎么办？
三.仓库管理的组织地位与职能
注重物料JIT运作的环境建设
案例 物料管理部门职能的改变与员工个人职业发展
四.仓库管理战略包括哪些方面？
五.保税仓库管理
案例分析
第二讲.企业仓库再规划
一.仓库规划的原则
二.物料流程再规划遵循的原则
三.仓储面积不变的情况下如何有效改善储存状况
无须花费太多,也能创造仓储空间的17种方法
四.仓库现场管理规范
怎样才能实现仓库物资的“帐、卡、物一致”？
仓储管理绩效指标
第三讲.仓库设备及其应用
仓库设备的昨天、今天与明天
一.精益仓库设备
现有系统能帮助我们改善仓储现状吗？
二.高效仓库管理案例评析
案例 没有精益仓库设备，我们一样做得很好
外资企业的做法
物流新技术分享
第四讲.仓库运作与创新
一．物料JIT供应更优化
收货、入库、出库管理的最优选择
如何避免收、发货中的出错现象？
案例分析
“仓库收、发货环节没有问题，但是我们仓库帐目总是有问题,怎么办？”
二．高效拣选与分拣的方法与技巧
向生产部门的高效配、送怎么做？
案例 一家电子产品制造企业仓库的看板配送
三．出货与补货的最大问题是什么？
需求部门向原材料仓库领料以后的物料管理职责应归属哪个部门
案例 我们仓库经常忙得要命，向公司要人总是得不到同意，怎么办？
四．空间即金钱，找出呆废料产生原因
呆废料处理的途径与措施
五．盘点---方法与步骤
为订货中库存控制的决策做准备？
案例
六.成本与服务水平如何权衡？
第五讲.企业库存管理与控制
库存的动态分析与管理
库存控制的关键问题
一.供给和需求变量分析
产生库存的主要源头在哪里
案例1、应对需求频繁变化，我们怎么做？
案例2、客户的需求预测真的那么难做吗？点-线-面的价值与意义
案例3、控制供应链下游库存水平
供应商为什么这么不配合？
“供应商经常延迟交货，我怎么做JIT供料？”
“我们加强供应商管理！”
“供应商凭什么让你管理？”
如何管理供应商来满足我们JIT的要求
供应商管理的方法与技巧
JIT供料怎么做？
案例讨论 制造型企业的JIT供料问题
二．物料传统的ABC分析法与战略库存分类
在库存决策问题上，如何增加我的话语权？
企业库存的策略性分析方法
零库存本质分析
三.库存管理的内容与目标
四.库存管理的过程及要素分析
企业经营管理水平对库存管理绩效的影响
从供应链管理看库存控制
----呆料产生的原因分析与对策
案例与问题解答
五.库存成本分析
缺货产生的最大成本是什么？
不要过于依赖VMI
六.企业库存控制
安全库存还需要吗？
有没有安全库存的实用计算方法？
安全库存的细分与计算技巧
案例 供应链的库存风险防范与库存分配方法
预测分析与方法
什么时间订货与订多少货
订货点的计算
案例 经济订货批量的实用计算方法
案例分享 看扳订货与定时订货
在制品库存控制
--在制品库存控制真谛？
如何控制生产物流的每个环节的库存
不要再盲目考核“周转率”了
七.第三方物流的管理
八.库存的战略管理
案例分析 VMI合理吗？
供应链管理下的库存管理
案例 战略合作，从仓库内的不良品改善开始
第五讲.沙盘模拟
l 计划、采购、仓储、生产运作联动模拟
l 如何实现JIT准时化物流
l 如何降低库存
